项目经理可以利用的职权是有限的，因而，项目经理必须注意树立和发挥其影响力。所谓影响力，是指能够让别人听从你、追随你的能力，也有人称之为领导力。

项目经理的影响力来源于以下几个方面。

资源可以是任何有用的东西，可以是物质的或者非物质的。对资源的拥有不等于对资源的控制。因此，作为项目经理，应该将重点放在争取对项目资源的使用权方面。

来自高层的支持是项目经理可用的第一重要资源，因为有了企业高层的支持，项目经理就有了足够的支配企业其他资源的权力。项目经理一定要管理好自己的上司。

此外，资源的获取还可以通过与职能经理们交换等方式实现。

信息也是非常重要的力量。比如秘书人员，他们是给领导服务的，其工作本身没有多少权力，但是秘书们掌握着大量的信息，这些信息关系到很多下属人员的奖惩、升降、工作的分配等，这对下属人员的自身利益是至关重要的，因而秘书的话会有很多人听。

项目经理需要留心并掌握的信息主要有技术信息、来自相关方的社交系统的信息等。

很多项目经理出身于技术人员，这一种优势对他们而言是比较容易获得的。

人们都是讲感情的，在中国尤其如此。成功管理项目，项目经理必须与项目所有的相关方建立良好的人际关系。

在项目生命周期内，要多去问客户，多去请教客户。这不仅可以赢得客户对项目的支持，还会使项目对客户产生影响力。因为一个人投入到一件事情中的时间越多，这件事对他的影响就越大。

企业有四种产品，一种是过去赚钱的产品，一种是将来赚钱的产品，一种是现在赚钱的产品，最可怕的是满足管理者感情需要的产品。尽管这种产品现在不再赚钱了，但经理人员觉得在产品开发的过程中，投入了那么多的心血和精力，对它有感情，不舍得放弃掉，结果耗费了企业大量的资金不说，还损失了市场发展的机会。

如果过去的投入使我们产生了强烈的责任感，如果改变这种责任感比较困难，那么，我们很可能受到以前投入程度的影响和制约。

对别人施加压力，也可以对别人产生一定的影响力。

项目经理可以通过对项目组成员施加压力来提高影响力。这种压力可以通过设定里程碑，通过项目过程中的检查点不断检查项目的实施。

要不断地对项目组以鼓励，激发团队士气，而且一定要创造一个奖励他们的理由。里程碑可以起到这样的作用。

人格魅力对于所有的管理人员来说都是重要的。

当以上几方面都不足以对别人施加影响时，职权就是项目经理的底线。

项目的成功，除了要让相关方满意外，还要建立和发展一支团队，要使参加项目的人得到成长。只有项目组成员在参加完一次项目后感到得到了好处，才会有下次参加的热情。作为项目组成员的上司，虽然是临时的，项目经理要尽可能地为项目团队成员争取最多的利益，在不影响企业整体利益的前提下，时刻为下属着想，才能算是个好上司。如果项目经理对下属很苛刻，对无关人员倒是异常热情，那就会引起下属的不满，进而影响项目的完成。

项目经理有评价和推荐的权力，项目经理要充分利用好这个权力。项目组成员在项目结束后会回到原来所在的部门，项目经理要提供书面的对该成员的评价，这也给了部门经理奖励成员的理由。

有人说，项目经理是最有希望成为总经理的人。在某种程度上这句话是正确的，因为项目经理的管理能力较职能部门来说更综合全面，也更有挑战性。其实，即使是对职能部门而言，其管理人员也可分为两类：一类是“官”，另一类是“吏”。“官”是部门的主要负责人，“吏”则是部门的副职或辅助人员。在政府部门中“官”和“吏”的晋升是不一样的，“官”需要选举，“吏”则可以任命。同样，在企业中，各部门的“官”和“吏”的晋升途径也是不一样的。“官”一定要有过一线的经验，特别是担任过项目负责人的经验，而“吏”则可以是从学生中招聘或从部门内部直接晋升。没有主政过一方的政府官员很难有足够的威信;同样，没有担任过项目经理、没有担任过一线负责人、没有在其负责下创出业绩的人员在企业中也很难有威信。

成为真正的职业项目经理是极具挑战性的。




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