作为任何领域项目的项目经理（PM），回顾项目管理圣经PMP，三大基本要素——时间、成本、质量的理解必须深刻。涉及时间这个要素的具体体现就是进度。PM片面意义上可以粗俗的理解为办事情的人，必须要有很强的主观能动性，在风险可控和成本可控的情况下把事情推动到目标节点。回到临床试验项目中，进展的重点环节是入组，在漫漫的入组日子中，项目经理应该怎么把控入组进展呢？

把PM放在包工头的角色来看，其实也不为过，虽然有点难以接受吧，但是这是实话。项目投入大，除非老板亲自操刀，否则PM一般不用很苛刻地承担成本责任，所以才没有PM拖欠工资的恶心事出现。但是这不影响PM肩负着成本与预算的计划及把控。

前期及后期的流程及步骤是很好规划的，虽然也会有意外的事情出现，但是相对较少，参与的团队、工时，单价等变量有个初步预估后，前后期的资源分配基本有个估算了。

• 如何激活研究团队的motivation，单中心及尽可能多中心；
• 每个中心的潜力及承诺的研究病例数；
• 对每个中心采取的策略是激励、放弃还是佛系；
• 中心进展不均衡或困难的深层原因；
• 是否能解决或需要求助外部支持；

• 设定上下限，一般会设定最少中心入组病例数，入组容易的项目会设最高病例数，但如果细心的小伙伴发现，设定最小病例数后，其实最高病例数其实也是隐形设定了。
• 分阶段调整，这是最敏感的做法，会产生负面影响。对上下限的设定在入组阶段的不同时期，进行调整或放宽。比如说，前期给到所有中心的入组上限是30，等到有中心到达再申请的时候，再放开50，再60。朝令夕改是很不好的做法，需要减少这样的操作，之所以有这种操作，其实不是管理油盐不进的研究中心及研究者团队，目标是对接受外包业务的CRO。
• 质量把控，这是在风险管理上考虑，需要operation团队进行强势支持，去识别某些中心的质量问题，对这些中心进行研究团队的干预。如果无法把控这些中心的质量改善趋势，而且也是存在比较严重问题，为了保住整体研究项目的质量，那么就需要考虑减少及终止这些中心的入组。
• 奖励激励，对研究中心进行入组奖励，礼品奖励是需要禁止或衡量合规的敏感性。但在精神层面的感谢函、公告等是常规做法。另外，对研究中心外的团队也是需要注重各种激励，大棒要有，鸡血也是需要的。

项目大的计划需要有，细化到入组的计划更是必须要的，前期的入组计划在是依据的前期的PSV信息而定的，这肯定存在不准确及意料不及的地方，所以入组计划需要阶段性的调整，但这不影响入组计划存在的必要性。

对于先前设定的入组计划，需要进行重点突破一些中心的进度，创造标杆给项目团队以信心及希望，那么打造标杆中心的选择，怎么去打造，如何投入都需要有个综合的考虑和尝试。

精细化管理的今天，入组推进单靠佛系等待，是不够的，这可不能突显硬核PM的小宇宙。





优培东方送你一张变更日志表：

项目名称：                                       准备日期：                                      

变更编号	分类	变更描述	提交	提交日期	状态	处理