做项目，什么是真正重要的？

在项目管理中，我们通过设立指标来跟踪项目进度，确定项目的健康状况和成功程度，比如众所周知的“铁三角”，按时、按预算和在项目范围内管理客户对质量的期望成为项目评估的基础。

后来，我们根据项目类型，对“铁三角”进行了修改，在对项目进行审查时考虑时间、成本、范围、风险、质量和资源等因素，这些因素也被称为“关键绩效指标”（Key Performance Indicator，KPI）。

这些“健康检查”基本上是审计，重点是度量，虽然有一定的必要性，但它们并不能准确、清晰地反映项目健康状况，因为没有考虑到项目的真正价值。

价值驱动型项目管理方法不同于传统的计划驱动的方法，它侧重结果（Outcome）而不是产出（Output）。计划驱动的项目产生可交付成果，当可交付成果被接受时，项目被视为“完成”。在计划驱动的项目中，没有人关注项目可交付成果是否满足接收者的需要，产品按规格制造、合同条款得以满足就标志着项目结束了。

价值驱动的项目基于项目完成后所产生的积极影响来衡量成功。在价值驱动的项目中，项目可交付成果的接收者或所有者更深入地参与项目规划、审查和评估绩效，变更管理的目标是实现“预期结果”，而不是“计划结果”。我们根据变更带来的感知价值而不是其影响项目进度的程度来评估变更。

价值驱动型项目管理注重什么？

价值驱动型项目管理是一种确定项目实际价值的新方法。价值驱动型项目管理基于以下7个假设。

（1）如果你做的是错误的项目，那么项目执行得再完美也无关紧要。

（2）按时、在预算范围内完成的项目并不一定成功。

（3）满足“铁三角”的项目并不一定在项目完成后产生必要的商业价值。

（4）拥有成熟的项目管理实践并不能保证项目完成后会有商业价值。

（5）价格是你所付出的，价值是你得到的。

（6）商业价值是你的客户认为值得付出的东西。

（7）当商业价值实现时，项目就成功了。

这些假设是价值驱动型项目管理的基础。除了7个假设之外，加里·海尔肯斯（Gary Heerkens）在《精通商业的项目经理》（The Business Savvy Project Manager）中提到，价值驱动型项目管理还必须考虑以下“商业价值因素”。

（1）有时，一个在预算上超支的项目从商业角度看却是划算的。

（2）一组产生正现金流的项目并不一定代表一家公司的总体最佳投资机会。

（3）从数学上讲，不可能同时将所有项目列为第一优先级。

（4）一个组织在同一时间做太多的项目并不能真正完成更多的工作。

（5）从商业角度来看，强迫项目团队接受不切实际的最后期限是极其有害的。

综上所述，价值驱动型项目管理应关注以下几个方面：市场需求；资源可用性和容量风险；可行性；与组织战略目标的联系；有形的收益（财务）和无形的收益（良好意愿、客户满意度、品牌声誉）。这些因素应该包括在项目的商业案例中。

价值驱动型项目管理注重结果，与结果有关的讨论应包括：发生了什么变化？有什么改进？生产力是如何提高的？如何工作才能效率更高？我们因这个项目节省了什么？现在哪些流程效率更高？这个项目有什么不同？谁在受惠、如何受惠？

这些问题为价值度量提供了基础，它们比以下传统问题更有意义：你按时完成项目了吗？你超出预算了吗？你控制范围了吗？如果项目经理和他们的团队专注于价值，他们的公司可能会从满意的客户那里获得额外的业务，这些客户将购买更多的产品，并与其他潜在客户分享他们的经验。

如何定义价值？

过去我们常用“铁三角”或KPI来衡量项目成功，如今，衡量项目成功的重点已变成一组与价值相关的新指标。

在价值驱动型项目管理中，最关键的是要理解和定义“价值”的含义。价值和质量是相关联的。质量的流行定义是：一个对象或实体（如流程、产品或服务）满足一组特定属性或需求的程度。

如果你问你的客户如何定义质量，你可能会得到这样的回答：“我只有见到时才知道。”（I'll know it when I see it.）这种回答显然没有帮助，定义质量并不容易，在要求客户定义价值时也是如此。

为了帮助人们定义质量，我们可以创建一个“性能”列表。“性能”列表就像“思想催化剂”，为客户提供描述质量的词汇。

“性能”列表的例子包括：可维护性、可用性、可移动性、耐久性、可操作性、稳定性、可负担性、兼容性、可靠性、可生产性、可扩展性、可维护性、适应性、社会可接受性。向客户提供这些质量词汇表将有助于双方就产品或服务的接受程度达成共识。

定义价值与以上定义质量的方式类似。价值的定义有很多，一个常见的定义是“某物对某人的重要性”。在项目环境中，相关方，特别是客户和最终用户，将在评估产品或服务时确定他们是否体验到了价值。

如何建立价值驱动型组织？

价值驱动型组织遵循以下简单的规律：

（1）每位员工每天都专注于创造价值。

（2）创造价值带来极高的品牌认可度。

（3）极高的品牌认可度意味着成功。

（4）持续的成功需要不断创造价值。

由此可见，建立价值驱动型组织是一个持续的过程，这是一次旅行，不是目的地。

要成为价值驱动型组织，需要建立四个基石：财务成功、内部成功、与客户相关的成功及未来的成功。

财务成功。财务成功是公司评估、选择和论证项目实施的能力。论证基于项目相对于成本的收益。详细的商业案例是必要的，以确保进行了适当的尽职调查，包括市场分析、可行性、风险评估和投资回报预测。项目组合管理过程可提供分析、选择、评估和批准将产生最大收益的项目的方法。

内部成功。组织建立一个支持性的环境，各职能小组以协作的方式开展工作，内部流程不断得到改进，合作程度很高。组织建立一支随时准备变革的队伍，鼓励创新和创造力。

与客户相关的成功。所有级别的员工都了解取悦客户的重要性，作为一个团队他们能快速解决问题。重点是组织要确保客户的期望已经确定，角色和责任是明确的，每个员工都为他们的内部和外部客户提供特定的支持。

未来的成功。组织具有很强的适应性和变革准备能力。组织能够监测趋势，预测客户需求，有效利用技术，不断提高员工能力，以满足未来商业环境的需求。要取得未来的成功，关键是组织要有一个清晰的战略视角和长期的生存计划。

这意味着保持强大的客户关系，不断关注市场的新趋势和变化，并为技术变革做好准备，确保组织现有人才具备应对未来变化的技能。换言之，要想在竞争中保持领先，就必须有一定的“预测型管理”。

如何衡量价值？

如果我们将价值、质量和形象/声誉定位为成功的驱动指标，如果我们摒弃与按时、按预算和在范围内完成项目相关的态度和行为，拥有向客户提供所需产品或服务的迫切愿望，整个组织就会发生改变。

价值指标因组织而异，因项目而异，但我认为在所有评价中，都应该有一个财务属性，如净现值或内部收益率，而且这个指标应该占比很重，因为所有项目都是金融投资，投资回报率应该始终是一个重要因素。

评估项目的实际价值后，我们要对低分项目进行评估，以确定它们是值得继续还是应该终止并用更好的投资方案替代。这种方法与多准则决策矩阵（Multi-Criteria Decision Matrix）非常相似，多准则决策矩阵是项目组合管理中经常使用的一种工具，通过尽可能消除个人感受和偏好的影响来做出公正的决策。

结语

价值驱动型项目管理是一种变革的方法。它需要强有力的领导力、组织变革的计划和整个组织的投入。它将“我们完成了多少工作？”的思维定势改为“我们工作完成得如何？我们的可交付成果的影响有多大？什么样的结果会影响我们作为一个组织的形象？”

价值驱动型项目管理并不是一个新概念，它只是一个转变，要求我们专注于真正重要的事情——取悦我们的客户，成为一个享誉世界的组织。

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