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最近国内某城市地铁一号线建设，出现大量非法转包，工料材料作假，施工偷工减料的违法建设行为，再一次将项目管理和项目建设中的职业道德及相关法律法律暴露在聚光灯下，传统预测型生命周期项目管理，聚焦建设工程领域，项目管理需坚持以人为本，以提高工程质量、保障安全生产为基点，全面落实项目经理负责制，推进绿色建造与环境保护，促进科技进步与管理创新，实现建设工程项目的最佳效益。
而在此过程中，项目管理办公室(PMO)会发挥怎样的作用呢?设立项目管理办公室(PMO)的价值和意义是什么? PMO又应该如何设计，由哪些项目相关方共同组建呢？
在PMI项目管理协会出版的第六版PMBOK项目管理知识体系及PMI协会下属PGMP知识体系中，都在推崇“PMO+项目经理负责制” 管控模式，并建议项目实施单位逐步建立组织治理，项目治理及项目管理三级项目实施管控体系等组织体系。通过这一模式的实施，可能有效形成了对多项目进行综合协调、统筹督导的有效管控，最大限度地实现了资源共享与合理配置，提高了组织运行效率和执行力，实现了项目全过程管控，彻底改变了原有单兵作战的服务方式，取得了显著成效。
这种管控模式已经广泛被西方中大型企业全面采用，从这些年的应用效果来看对推动和监管项目建设起到了关键作用。这种方法主要通过推进部门建设及管理、运行生产组织、信息化建设、知识库建设与档案管理、廉洁从业与风险防范等工作的开展，让“PMO+项目经理负责制”模式更接地气，具备可操作性，PMO与项目部之间的工作衔接更加紧密，互动更加有力，使工作更具导向性和规范性。
一、全面整合，整体控制：对管控体系持续改进
- 注重效果，加强实际管控工作
“PMO+项目经理负责制”模式通过合理调配人员，明确专业方向，强化技术支撑，突出服务特色，采用多种交流沟通方式，使PMO和各项目部认识到，双方是基于项目而存在的，虽然在项目实施过程中，各自分工不同，但努力的目标都是为了项目实施平稳安全、顺利完成各项指标，提高了组织运行效率和执行力。
2.提高认识，找准定位
公司的PMO工作职能，明晰地定位为服务、协助、支撑、监督、管理、考核、评价等，最终以考核结果引导分配，形成良性循环。通过对旧版巡检表格在质量、安全、运行、廉洁四个方面进行改版、升级后拓展为宣传贯彻公司要求、组织和制度、计划和规划、施工过程管理、过程记录及归档、评价及考核、廉洁从业、内外部处罚、加减分项共计九个方面，注重对咨询理论方法的总结、提炼和创新，使PMO的职能扎实落地。
二、夯实基础，注重细节：加强风险识别、分析与管制，以链接促安全
1、全面认识廉洁对项目质量的重要性
哪里有腐败，哪里必然存在项目风险，可以豪不夸张的说腐败是低质量工程的温室，为了使项目实施单位的链接意识，职业道德建设从纸面上升到实际行动，在宣传和贯彻方面需要更大投入，并形成员工的自觉行为。这部分投入可以视为组织文化建设，也可以视为质量一致成本。在组织内要求各职能部门、项目经理部进行廉洁从业谈话，并组织全员进行谈话，全员宣誓。以贯彻《项目管理公司安全生产管理办法》《建设工程安全管理手册》为主线，以强化安全生产责任落实和安全生产一岗双责为重点，以开展“安全生产工作部署”“安全生产工作巡检”和“安全生产专项检查”等为抓手，履职尽责强化管理，牢固树立公司全体员工安全“红线”意识，执行安全生产综合考核施行“一票否决”制度，深入贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，从安全生产责任制落实、安全生产宣传教育和安全生产制度及体系文件修改完善等方面开展工作，确保安全生产的平稳运行。
2.完善风险管制体系，培养风险管理意识
面对风险要求做到三点，即预控、把控和应急处置。公司通过建立制度、完善流程、加强检查、认真督导，要求每个人尽职尽责、完成任务，确保项目运行安全受控，在预判风险、分析风险问题等方面加大工作力度，为项目顺利实施提供保障。以《建设工程项目风险管理手册》(内部资料)的编制和制订工作计划为契机，要求公司各职能部门和项目经理部根据实际情况，认真梳理风险点，做好应对措施，增强全员安全管理意识，以制度和流程规范风险管理行为。
三、注重组织流程化和规则建设
1.没有规矩不成方圆
根据项目的发展情况，公司梳理项目管理业务开展的重点任务和优先次序，规范项目管理服务行为，按程序办事，重点围绕质量管理和安全管理，分清责任，提前预测风险问题并提出合理化建议和解决方案。并且从管理体系上建立和完善管理制度，并对管理制度进行维护和持续改进，以满足公司规范化、科学化、精细化的管理需要。同时，通过制度形成项目管理统一标准和工作规范，对项目部予以规范和指导，加强项目运作的规范化和标准化。
2.优化OBS组织结构，结构设计必须以提升组织效率为目标
不为管理而管理，只为成功找框架。公司以项目区域分布和行业类型为基本维度，按照项目管理专业化发展趋势，明确专业方向，强化技术配备，研究分项目工程领域，以及手续办理、造价管理、招标管理、合同管理、实施管理等管理阶段特征，加强对有关项目部的组织管理及人员配备，打造专业化项目管理团队。
同时，根据项目实际情况，公司及时整合并分立项目部，使合并后的项目部内部人员充分流动，提高项目部整体工作效率，起到提质增效的作用。而且分立出来的项目部为公司整体发展和市场开拓提前布局，预控风险，增强活力。
3.根据组织结构，合理组建项目团队
在PMP知识体系中强调，项目团队的组建应该公司根据项目中人力资源的实际情况，建立了人员调配机制，项目部整体绩效考核趋于成熟，单项目绩效考核开始推进，为组建更加科学合理的项目团队打下了良好的基础。特别需要注意跨部门的协调和人力资源的调试工作，重视项目经理及职能经理的权责划分，尽量避免这两者在权责上出现重叠，基于满足项目部真实需求、专业对口、员工个人意愿、员工住址与项目位置尽量靠近等原则，积极调配新入职员工、原有员工加入与其各方面条件都比较匹配的项目部，满足项目部的相关需求。利用RACI职责分析矩阵完成派工，必须做到每个工作都有唯一的且清晰的最终责任人。从执行，负责，知识，咨询四个角度对工作进行分工。
四、保持项目目标与企业战略目标的一致性，及时对项目目标进行校对
1.注重整合，注重协作
项目的成败不能仅依托项目经理的专业性和能力。“PMO+项目经理负责制”模式以制度建设为引领，以质量、环境、职业健康和安全三体系管理文件为保障，以服务、支撑、监督、管理、考核、评价为工作抓手，通过信息收集、沟通交流、项目巡检、适度参与，归纳、分析、总结出合理可行的管理建议、风险防范对策，规范人员调配机制，进一步推进项目部绩效考核，形成更加科学合理的项目团队，保障项目安全平稳实施。
2.追求效益同时要追求效益的时限性
项目必然有需要实现的项目目标，这其中包括了项目必须实现的效益目标，那么在规定的时间内完成效益目标也是我们必须追求的，为保证项目按时、保质完成，公司采取了多种保障措施。例如，PMO宏观指导、公司领导班子大力支持、各职能部门密切协同、各项目部积极配合的组织保障措施;在过程中把控好质量、安全和风险，结合知识库建设，引导项目部积极、主动、有效地解决问题的制度保障措施;发现问题、提出问题、解决问题，以问题为导向，让PMO对重大节点工作起到支撑作用，充分、有效地组织好内外部专家“协同作战”，想方设法确保项目顺利实施的机制保障措施;通过信息系统将现有的管理制度、组织架构、管理流程、管理办法纳入信息化管理体系的工具保障措施等多种措施，以求达到实效。 同时必须确保项目发起人，出资人给项目提供必要的设备，材料，人力及政策资源。
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只有继续利用PMO新模式聚焦项目全过程管理，不断延伸项目管理服务链条，开发项目管理服务新模式，积累经验，探索发展，才能打造形成“项目管理+N”的咨询服务新业态，为行业发展做出更大的贡献。
项目管理工作需要注重全项目生命周期管理，不能虎头蛇尾。从项目启动，项目规划与准备、项目执行、项目收尾几大阶段入手，做好监控工作，及时跟踪进展，寻找不足，寻求解决方案。确保项目在指定的时限内更好的实现组织的既定目标。
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