首页>众所周知，项目经理是当之无愧的填坑达人，关注老原的也有很多新手小白，所以这一篇文章就针对新晋的项目经理和管理者做一个避坑指南。
老手也可以看看，万一有你没踩过的坑呢？
一、找准定位
在开始之前，还是先唠唠哪些是项目经理该干的。明确自己的任务和职责以后，才能更好的分辨哪些是坑！
01 团队成员摆平琐事，让专业的人能做专业的事
其实项目经理是“打杂的”但这个打杂不是常规意义上的“打杂”。而是帮助项目成员把一些杂事：
争取资金、人力、资源，处理需求和相关方管理等等，帮项目成员把一些杂事清扫干净，让他们能专心做自己的事情，而资源整合、关系协调以及团队赋能，也是作为项目经理的价值之一。
如果作为一个项目或者部门的领导者，没有明确自己的定位，不是累死就是被失控的项目压死。只会有一堆坑等你来填。
02 对结果负责：项目结果是衡量成败的唯一标准
要注意，前面做的每一件事，“打杂”也好，激励也好，都是为了能带项目拿结果。这个结果包括范围、进度、成本、质量等方面。任何一方面不达标，项目结果就是不成功。这一点项目经理必须有清晰的认识。
如何做到对“结果”负责?可能办法很多，我个人的心得是以下几点：
二、避坑指南
01 步子迈太大了，容易摔跟头
刚上手做项目就想一口吃成一个胖子，每一个项目的成功都是由无数个小计划的成功积累的！
积累一个个合理且看得见的小目标，才能最终走向项目的成功！
要做小计划，不要步子迈得太大。我相信大家做项目计划的时候常常觉得很多未知，需求未知、团队未知、领导预期未知。
成熟的组织超过3个月的项目计划失控概率很高。不成熟的组织能保障1个月的计划有序开展就谢天谢地。
如果一个项目经理带领的项目计划常常失控，自己会越来越失去信心，团队成员也会觉得你不靠谱，跟着你混没意思!所以我们接到项目任务，要合理分解任务以及拆分为子项目，带领团队让一个个合理且看得见的小目标子计划如期达成，才能最终走向项目的成功。
另外多说一句，一个人面对一个清晰的目标，步伐才会坚定，一个人面对一个未知的目标，会迷茫会犹豫甚至放弃，所以你要分阶段给成员清晰的目标，让项目成员坚定且有信心。
收到业务方或者领导一个需求，大家的第一反应是什么!是马上回复没有问题，还是回复我先分析分析，然后在1个工作日内给你答复。
02 最积极的悲观主义者：悲观做计划，乐观做执行
我个人做项目的经验告诉我接受项目需求，做项目计划的时候我们应该悲观，多分析、多确认，不要轻易承诺项目发起人。
需要悲观、冷静地开展项目规划工作收集需求、定义范围、分解任务、识别风险等。
因为只有冷静、全面甚至悲观的规划项目，后期的项目执行过程才会尽量避免各种撕逼——比如与业务撕逼、与开发撕逼。
但在执行过程中，项目经理一定要乐观，充满信心，因为项目执行过程肯定会面临各种困难，如果项目经理自己都不乐观，都不积极应对困难，扫清障碍，项目一定会失败!!
所以我给大家的建议是：计划时要悲观，执行时乐观。至少你在团队面前要信心满满，乐观应对，毕竟是你这个项目的领头人。
03 时时报忧，后期不忧
随着项目推进，可行性逐步明朗，及时报忧！
报喜与报忧，有些项目经理好面子，喜欢报喜不报忧，觉得当前面临的困难，自己可以想办法克服，所以在项目执行过程一路喜报，可是常常最后项目快收尾的时候是愁眉不展。
有没有听过一句老话：“会哭的孩子有糖吃”，为了面子憋着不报，最后有你苦头吃的。
因此我的建议是项目执行过程要时时客观报忧，确保项目顺利收尾。原因如下：
(1) 项目初期，不可能估算出准确的资源需求、定义出清晰的项目范围，确定最佳的解决方案，所以执行过程有“忧”是客观正常的，不要觉得过程出现问题是项目经理的能力有问题;
(2) 执行过程及时报忧，可以“调整”项目发起人的预期，必要时项目发起人会协助项目经理解决困难;
(3) 执行过程及时报忧，项目团队内部可以积极应对当前的困难，也就是常说的工作要“前紧后松”，后期才有机会应对可能出现的未知风险。
04 带团队就是带状态，要状态就要ownership
接下来说一下项目经理带团队，我个人最大的感触是带团队就是带状态，最好的状态是团队都有主人翁精神。
项目的成败不是项目经理一个人的成败，而是整个项目团队的成败。需要从氛围、成长和机制三个方面去带团队：
我们要客观面对和包容项目成员每个人的当前状态——优点、缺点、状态、性格等，我们尊重能力强的成员，但是更重视每个成员的态度，我们追求的有困难要积极面对、有问题不推诿，先解决问题后总结经验。
倡导学习、交流的氛围，同时多撸串多团建。最后具体说一下考核机制，可以重点分析如下两个要点：
(1) 个人考核分为能力和态度两个维度考核;
(2) 个人综合绩效由个人绩效*项目绩效;
如果项目经理无权给项目成员的表现打分，没有这个“权杖”，项目经理全靠刷脸，效果可想而知，今天有项目管理部的同事，建议你们去研究下绩效考核机制。有良好的氛围，带领大家进步、有机制保障利益，团队状态不是问题!
05 “天坑”——项目需求
“他说的不是他想要的，你说的他常常会忘记”
接下来说一下天坑——“项目需求”，说它是“天坑”，原因有二：
(1) 他说的不是他想要的，你说的他常常忘记;
(2) 项目干系人之间对项目的需求存在差异化;
业务方提的需求都是只是表象，需要了解背后的目的和诉求，所以项目经理需要用围绕需求点拿出完整的解决方案以及风险、待确认的点;
另外沟通记录一定要形成纪要并邮件给相关人员，避免有人不认账，同时也是自己进一步梳理思路的有效办法。
06 陷入瞎忙阶段：会做优先级很重要
“用数据决定优先级，用业绩赢得主导权”
关于优先级如果不建立合理机制，就是无休止的撕逼。唯一的办法就是用数据说话，建立统一的优先级排序机制。主要有如下要点：
(1) 产品需求优先级需要分析用户行为数据、收集用户反馈意见，围绕拉新、留存、转化持续改进;
(2) 项目资源占比由业务板块的销售业绩决定;
(3) 战略级项目需要充分论证，尽量小步快跑、快速迭代，再战略级的项目也要3个月内有可见且可验证的成果;
同时呼吁下，需要在座的同学共同努力，用产品团队的业绩赢回产品主导权。
06 产品情怀
接下来我想进一步呼吁下，面对再多的业务提需求、再大的领导提要求，我们要保持产品的初心，我们自己做的一定是一款让自己傲娇的产品。
最基本的一点是每天用心体验自己的产品，虔诚收集产品反馈，现在有再多问题至少要做到自己是最先发现问题的人，具体可以系统深入学习小马哥的产品哲学!
07 项目与产品
因为现在产品和项目大多都分不了家因为今天是闲聊“项目管理”，但是有很多听众都是产品经理，所以简单提一下项目与产品的区别，上线对于“项目”来说意味着进入收尾阶段，但是对于“产品”来说才刚刚开始。
项目的导向是范围、进度、成本和质量。产品除了关注范围、进度、成本、质量 还要关注产品上线后用户的留存、转化以及拉新机制。所以产品的level高于项目，过多的项目导向是有毒的。我们更应该产品导向，持续迭代!
最后想对大家说要想对项目管理有个系统的全面认识，建议大家去系统的学习项目管理方法论，只有你系统项目管理方法论，多带几个项目。
才能得心应手，毕竟人生处处是“项目”，有意识去积累和沉淀，会在未来越来越上手的！
老手也可以看看，万一有你没踩过的坑呢？
一、找准定位
在开始之前，还是先唠唠哪些是项目经理该干的。明确自己的任务和职责以后，才能更好的分辨哪些是坑！
01 团队成员摆平琐事，让专业的人能做专业的事
其实项目经理是“打杂的”但这个打杂不是常规意义上的“打杂”。而是帮助项目成员把一些杂事：
争取资金、人力、资源，处理需求和相关方管理等等，帮项目成员把一些杂事清扫干净，让他们能专心做自己的事情，而资源整合、关系协调以及团队赋能，也是作为项目经理的价值之一。
如果作为一个项目或者部门的领导者，没有明确自己的定位，不是累死就是被失控的项目压死。只会有一堆坑等你来填。
02 对结果负责：项目结果是衡量成败的唯一标准
要注意，前面做的每一件事，“打杂”也好，激励也好，都是为了能带项目拿结果。这个结果包括范围、进度、成本、质量等方面。任何一方面不达标，项目结果就是不成功。这一点项目经理必须有清晰的认识。
如何做到对“结果”负责?可能办法很多，我个人的心得是以下几点：
二、避坑指南
01 步子迈太大了，容易摔跟头
刚上手做项目就想一口吃成一个胖子，每一个项目的成功都是由无数个小计划的成功积累的！
积累一个个合理且看得见的小目标，才能最终走向项目的成功！
要做小计划，不要步子迈得太大。我相信大家做项目计划的时候常常觉得很多未知，需求未知、团队未知、领导预期未知。
成熟的组织超过3个月的项目计划失控概率很高。不成熟的组织能保障1个月的计划有序开展就谢天谢地。
如果一个项目经理带领的项目计划常常失控，自己会越来越失去信心，团队成员也会觉得你不靠谱，跟着你混没意思!所以我们接到项目任务，要合理分解任务以及拆分为子项目，带领团队让一个个合理且看得见的小目标子计划如期达成，才能最终走向项目的成功。
另外多说一句，一个人面对一个清晰的目标，步伐才会坚定，一个人面对一个未知的目标，会迷茫会犹豫甚至放弃，所以你要分阶段给成员清晰的目标，让项目成员坚定且有信心。
收到业务方或者领导一个需求，大家的第一反应是什么!是马上回复没有问题，还是回复我先分析分析，然后在1个工作日内给你答复。
02 最积极的悲观主义者：悲观做计划，乐观做执行
我个人做项目的经验告诉我接受项目需求，做项目计划的时候我们应该悲观，多分析、多确认，不要轻易承诺项目发起人。
需要悲观、冷静地开展项目规划工作收集需求、定义范围、分解任务、识别风险等。
因为只有冷静、全面甚至悲观的规划项目，后期的项目执行过程才会尽量避免各种撕逼——比如与业务撕逼、与开发撕逼。
但在执行过程中，项目经理一定要乐观，充满信心，因为项目执行过程肯定会面临各种困难，如果项目经理自己都不乐观，都不积极应对困难，扫清障碍，项目一定会失败!!
所以我给大家的建议是：计划时要悲观，执行时乐观。至少你在团队面前要信心满满，乐观应对，毕竟是你这个项目的领头人。
03 时时报忧，后期不忧
随着项目推进，可行性逐步明朗，及时报忧！
报喜与报忧，有些项目经理好面子，喜欢报喜不报忧，觉得当前面临的困难，自己可以想办法克服，所以在项目执行过程一路喜报，可是常常最后项目快收尾的时候是愁眉不展。
有没有听过一句老话：“会哭的孩子有糖吃”，为了面子憋着不报，最后有你苦头吃的。
因此我的建议是项目执行过程要时时客观报忧，确保项目顺利收尾。原因如下：
(1) 项目初期，不可能估算出准确的资源需求、定义出清晰的项目范围，确定最佳的解决方案，所以执行过程有“忧”是客观正常的，不要觉得过程出现问题是项目经理的能力有问题;
(2) 执行过程及时报忧，可以“调整”项目发起人的预期，必要时项目发起人会协助项目经理解决困难;
(3) 执行过程及时报忧，项目团队内部可以积极应对当前的困难，也就是常说的工作要“前紧后松”，后期才有机会应对可能出现的未知风险。
04 带团队就是带状态，要状态就要ownership
接下来说一下项目经理带团队，我个人最大的感触是带团队就是带状态，最好的状态是团队都有主人翁精神。
项目的成败不是项目经理一个人的成败，而是整个项目团队的成败。需要从氛围、成长和机制三个方面去带团队：
我们要客观面对和包容项目成员每个人的当前状态——优点、缺点、状态、性格等，我们尊重能力强的成员，但是更重视每个成员的态度，我们追求的有困难要积极面对、有问题不推诿，先解决问题后总结经验。
倡导学习、交流的氛围，同时多撸串多团建。最后具体说一下考核机制，可以重点分析如下两个要点：
(1) 个人考核分为能力和态度两个维度考核;
(2) 个人综合绩效由个人绩效*项目绩效;
如果项目经理无权给项目成员的表现打分，没有这个“权杖”，项目经理全靠刷脸，效果可想而知，今天有项目管理部的同事，建议你们去研究下绩效考核机制。有良好的氛围，带领大家进步、有机制保障利益，团队状态不是问题!
05 “天坑”——项目需求
“他说的不是他想要的，你说的他常常会忘记”
接下来说一下天坑——“项目需求”，说它是“天坑”，原因有二：
(1) 他说的不是他想要的，你说的他常常忘记;
(2) 项目干系人之间对项目的需求存在差异化;
业务方提的需求都是只是表象，需要了解背后的目的和诉求，所以项目经理需要用围绕需求点拿出完整的解决方案以及风险、待确认的点;
另外沟通记录一定要形成纪要并邮件给相关人员，避免有人不认账，同时也是自己进一步梳理思路的有效办法。
06 陷入瞎忙阶段：会做优先级很重要
“用数据决定优先级，用业绩赢得主导权”
关于优先级如果不建立合理机制，就是无休止的撕逼。唯一的办法就是用数据说话，建立统一的优先级排序机制。主要有如下要点：
(1) 产品需求优先级需要分析用户行为数据、收集用户反馈意见，围绕拉新、留存、转化持续改进;
(2) 项目资源占比由业务板块的销售业绩决定;
(3) 战略级项目需要充分论证，尽量小步快跑、快速迭代，再战略级的项目也要3个月内有可见且可验证的成果;
同时呼吁下，需要在座的同学共同努力，用产品团队的业绩赢回产品主导权。
06 产品情怀
接下来我想进一步呼吁下，面对再多的业务提需求、再大的领导提要求，我们要保持产品的初心，我们自己做的一定是一款让自己傲娇的产品。
最基本的一点是每天用心体验自己的产品，虔诚收集产品反馈，现在有再多问题至少要做到自己是最先发现问题的人，具体可以系统深入学习小马哥的产品哲学!
07 项目与产品
因为现在产品和项目大多都分不了家因为今天是闲聊“项目管理”，但是有很多听众都是产品经理，所以简单提一下项目与产品的区别，上线对于“项目”来说意味着进入收尾阶段，但是对于“产品”来说才刚刚开始。
项目的导向是范围、进度、成本和质量。产品除了关注范围、进度、成本、质量 还要关注产品上线后用户的留存、转化以及拉新机制。所以产品的level高于项目，过多的项目导向是有毒的。我们更应该产品导向，持续迭代!
最后想对大家说要想对项目管理有个系统的全面认识，建议大家去系统的学习项目管理方法论，只有你系统项目管理方法论，多带几个项目。
才能得心应手，毕竟人生处处是“项目”，有意识去积累和沉淀，会在未来越来越上手的！
粤公安备案 44010602008731号