１.正确定义项目战略

２.描绘项目目标( “梦想蓝图”)

３.以计划为基础( “计划先行”)

没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。 在有项目运作的组织里，经常会听到这样的话: “时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。 在调查中，当被问及与项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示，好的计划和对客户需求的正确理解两大因素高居前两位。 人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在多数公司传统的开发流程中，也是奉行项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起来制订一个可行的计划。 在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制订计划，并且在计划阶段还要进行调整。 在波音公司，项目计划的制订是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致、语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。

４.按计划执行( “正确地做事”)

有了计划，就有了路标，就要去执行，就要去“正确地做事”。 执行计划的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制。 但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。 在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划—寻求办法、彼此倾听—相互帮助” 等管理法则。 基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面大有益处，并可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。 “透明管理” 的由来是在波音公司777项目的一次例会上。 当时，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说: “我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。 然后，第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。 于是，大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了。” 这就是“透明管理” 法则的由来。 我们也经常有项目的周例会，主要目的是通报进度、找出问题、提出解决方案。 但在项目组内信息不流畅会产生很多问题，问题不能掩盖，要大家一起协作解决。 艾伦•穆拉利对他的项目成员说: “只要不养成万事抱怨的习惯，那么，在你需要安慰的时候，尽可以告诉我们”。 尽管我们有“梦想蓝图”，但人毕竟是有感情的动物，有喜怒哀乐，所以，如果在工作上有什么怨气，尽可以找人谈谈，释放自己的心理压力。 遇到了困难，可以和成员们一起“提出计划、寻求办法”。 “彼此倾听—相互帮助” 说的是沟通的重要性。 史蒂芬•柯维说过: “先理解他人，再寻求被理解。” 项目中的沟通是一个很常见的动作，但在沟通中也极易产生矛盾。 沟通的６ 个主要要素包括信息发送者、信息接收者、通道、反馈、噪声、背景，任何一个要素产生了问题都会影响沟通的效果。

５.团队精神的发挥( “愉快地工作”)

在波音777飞机项目的每周例会上，艾伦•穆拉利都会和大家一起回顾他们的这些管理法则，可以说是不厌其烦。 文化的改变是通过不断地强化和重复来实现的，这就像一般的广告，如果只做一次，那么这则广告基本上对你不会产生任何的影响。 但如果广告连续打好几周、好几个月，人们就会开始关注它，广告也就会取得比较好的效果。 这些法则不能算是灵丹妙药，也不是万金油，但波音777飞机项目因为这些法则而取得了巨大的成功，波音公司也在不断地推行、强化这些法则。 就像艾伦•穆拉利在读完本书初稿后所说的想法: “这本书是一个机会，让我为人们做一点特殊的贡献，为许多人创造价值和意义。 在这个环境中，我们感到自己非常安全，没有互相取笑，没有互相牵制，只有彼此欣赏，相互帮助和学习，以及年复一年高效地工作和发展。”

管理大师彼得·德鲁克说过: “管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” 了解波音公司的项目管理基本法则，就是为了和我们的实际结合起来，和我们的团队成员一起“携手合作”，把法则运用到我们的项目管理中去，成就我们自己的“梦想蓝图”。




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