首页> 为什么企业不能把握正确的时机，来出售某个失利的业务部门或者是退出失败的项目，转移组织的发展方向呢？原因有很多。其中首要的原因是，当决策者面对不成功的业务或项目时，心理偏差会把他们引入歧途，使他们不能做出正确的决定。这些偏差导致公司忽略了危险征兆，即使获得了新信息，也没能及时调整目标，最终连老本都赔上。
退出决策该怎么做呢？《麦肯锡季刊》上的一篇文章Learning to let go: Making better exit decisions指出，做退出决策时，可以遵循三个步骤。首先，看它的产品、内部项目和组织结构是否达到了预期的目标。如果没有，第二步就要看看这些问题是否可以得到改善，如果不能，就要决定是停止这个项目，还是出售企业。最后，就是讨论退出的细节问题。
影响决策的偏差
这三个步骤中的每一步都容易产生偏差，导致人们做出错误的决定。有四个方面的偏差影响最大：证实偏差、沉没成本谬论、追加投资和调整售价。
证实偏差 人们倾向于选择支持他们观点的证据，而忽略不支持他们观点的证据。
沉没成本谬论 在做是否退出的决策时，沉没成本谬论的影响最大。管理者往往过于看重过去那些已经花出去的、不可收回的投资，从而妨碍他们客观地判断退出决策对企业未来的价值。。
追加投资 接着，追加投资的偏差也形成了：即使当所有的证据都表明项目即将失败时，经理人也要求投入更多的资源，希望可以收回原来投入的成本。
调整售价 这个偏差对企业的出售影响最大。决策者在估价时，可能会陷入三种误区。一个是参照自己投入进去的成本来定价，他们希望收回这个成本。二是根据企业在全盛时期的价格来定。三是根据其他企业的价格来定价。这种情况在多家企业合并时经常发生。如果一个公司是以10亿的价格卖出去的，那么，其他的企业主就会认为，他们的售价要比这个更高。实际上，买家最先看中的总是最有价值的公司。
消除偏差的方法
有几个方法可以减轻个人的偏差对退出决策的影响。一个方法是，从管理团队中，指定一个与项目无关的人来评估项目，而且，他也必须对项目负责。让评估人为其他人做的决定负责，这是一个很有效的方法：评估人不会接受其他人制订的过高的目标，或者过高的项目盈利率。这就使评估更客观、真实。
二是在项目开始之前，制定一个发展的路线图。将整体的目标分解成一个个比较容易实现的小目标，并且确定具体的完成时间。在规定的时间内，对这些小目标进行评估。如果小目标实现了，那么项目就可以继续下去；如果小目标没有实现，尤其是在几个小目标都没有实现的情况下，企业就要考虑退出了。
三是当公司最终决定出售不盈利的部门时，决策者可以请一个不了解公司原始价值的、独立的评估机构，对企业做一个估价。评估机构会从一个现实的、全新的角度来评估企业。
第四，有些方法可以帮助企业减轻业务退出带来的痛苦。比如说，如果公司有若干个正在下滑的业务，那么可以将它们作为一件事来处理，要么立刻一起退出，要么迅速有序地逐一退出--这就好比迅速地拆除绷带以减轻病人的疼痛。这种方式可以确保退出带来的挫败感不会接二连三地打击你。
另外，企业可以退出那些不属于核心竞争力的产品和业务。就像宝洁在2002年做的那样，剥离和分拆了某些产品，以便聚焦于其它有增长潜力和核心的业务。
退出决策该怎么做呢？《麦肯锡季刊》上的一篇文章Learning to let go: Making better exit decisions指出，做退出决策时，可以遵循三个步骤。首先，看它的产品、内部项目和组织结构是否达到了预期的目标。如果没有，第二步就要看看这些问题是否可以得到改善，如果不能，就要决定是停止这个项目，还是出售企业。最后，就是讨论退出的细节问题。
影响决策的偏差
这三个步骤中的每一步都容易产生偏差，导致人们做出错误的决定。有四个方面的偏差影响最大：证实偏差、沉没成本谬论、追加投资和调整售价。
证实偏差 人们倾向于选择支持他们观点的证据，而忽略不支持他们观点的证据。
沉没成本谬论 在做是否退出的决策时，沉没成本谬论的影响最大。管理者往往过于看重过去那些已经花出去的、不可收回的投资，从而妨碍他们客观地判断退出决策对企业未来的价值。。
追加投资 接着，追加投资的偏差也形成了：即使当所有的证据都表明项目即将失败时，经理人也要求投入更多的资源，希望可以收回原来投入的成本。
调整售价 这个偏差对企业的出售影响最大。决策者在估价时，可能会陷入三种误区。一个是参照自己投入进去的成本来定价，他们希望收回这个成本。二是根据企业在全盛时期的价格来定。三是根据其他企业的价格来定价。这种情况在多家企业合并时经常发生。如果一个公司是以10亿的价格卖出去的，那么，其他的企业主就会认为，他们的售价要比这个更高。实际上，买家最先看中的总是最有价值的公司。
消除偏差的方法
有几个方法可以减轻个人的偏差对退出决策的影响。一个方法是，从管理团队中，指定一个与项目无关的人来评估项目，而且，他也必须对项目负责。让评估人为其他人做的决定负责，这是一个很有效的方法：评估人不会接受其他人制订的过高的目标，或者过高的项目盈利率。这就使评估更客观、真实。
二是在项目开始之前，制定一个发展的路线图。将整体的目标分解成一个个比较容易实现的小目标，并且确定具体的完成时间。在规定的时间内，对这些小目标进行评估。如果小目标实现了，那么项目就可以继续下去；如果小目标没有实现，尤其是在几个小目标都没有实现的情况下，企业就要考虑退出了。
三是当公司最终决定出售不盈利的部门时，决策者可以请一个不了解公司原始价值的、独立的评估机构，对企业做一个估价。评估机构会从一个现实的、全新的角度来评估企业。
第四，有些方法可以帮助企业减轻业务退出带来的痛苦。比如说，如果公司有若干个正在下滑的业务，那么可以将它们作为一件事来处理，要么立刻一起退出，要么迅速有序地逐一退出--这就好比迅速地拆除绷带以减轻病人的疼痛。这种方式可以确保退出带来的挫败感不会接二连三地打击你。
另外，企业可以退出那些不属于核心竞争力的产品和业务。就像宝洁在2002年做的那样，剥离和分拆了某些产品，以便聚焦于其它有增长潜力和核心的业务。
粤公安备案 44010602008731号