首页>
上次发了两个项目经理不能不看的实践案例，发现小伙伴们很感兴趣，所以优培东方再接再厉！
实例三：客户原因造成的项目进度重大延迟项目管理者联盟
项目执行过程中，有时候会遇到由于客户原因造成项目进度重大延迟。项目组所在公司和客户签署的项目合同中规定项目组交付的一个重要部件要安装在客户提供的设备上。该完整设备的正常运行是后续项目工作顺利开展的前期。在项目执行过程中，客供设备提供给项目组的时间点与合同规定相比推迟很多，造成整个项目时间进度重大延迟，给项目组造成额外的资源浪费和费用成本增加。这种情况下，项目组应如何处理而减少项目损失?项目管理者联盟
索赔策略：项目组将尽力配合客户完成该项目，同时项目组将向客户索赔由于其客供件交付延迟造成的实际损失。talent.mypm.net
措施：项目组应制定合适的索赔策略和目标，尽力收集客户违约的客观证据，如物流文件、客供设备交接签收记录、双方沟通信函等;仔细研读项目合同，向法务或索赔专家做相关咨询;准备项目损失的各种单据、计算依据或其它客观证据文件。项目管理者联盟
结果：项目组给客户发出索赔通知，指出客户原因造成项目损失的后果，并引用合同约定的具体条款作为索赔依据，索赔通知附有客观、详尽的费用成本列表，包括原材料储存费用、项目交付的其他重要部件保管和重新测试费用、人力成本窝工或额外增加的费用、对应收账款延迟的利息等。通过有理有据的沟通谈判，让客户同意项目组出具正式索赔函，既没有破坏或恶化客户关系，又促使客户在最低限度上补偿项目组原材料储存、部件保管和重新测试等直接成本费用，并免除项目组对最终项目整体延迟的责任。项目管理者联盟
经验总结：实际项目索赔工作实践中，项目组为维护客户关系，在索赔最后的处理环节，也可把此索赔与自己某些项目合同义务对冲，通过减小自己的项目投入来弥补额外的项目损失。项目管理者联盟
实例四：处理来自客户及合作伙伴的索赔bbs.mypm.net
项目组和外部第三方公司组成联合体共同向客户提供某大型基础设施建设所需机电设备供应和相关安装调试服务。客户委托一个土建总包商负责该项目的基础土建工作，该土建总包商与项目组和外部第三方公司组成的联合体没有合同关系。在该机电设备安装调试现场作业期间，项目组所分包的一个子供应商工人从楼梯高处意外坠亡，当地政府的安全生产监管机构勒令整个项目停工整顿一个半月，组织事故调查，要求现场彻底整改。客户及土建总承包商、外部第三方联合体合作伙伴向项目组索赔相应的停工损失。项目管理者联盟
索赔策略：找到对方索赔依据的薄弱点，进行主动防御，化解此索赔。项目管理者联盟
措施：参考当地政府安全生产监管机构出具的事故调查报告，并经过项目组委托的第三方专业工程师现场勘查，项目组明确指出工人坠亡处的楼梯设计和施工不符合国标要求，并且现场没有相应保护措施和警示标志，是造成工人坠亡的一个重要原因。该楼梯为客户的原有建筑，项目施工期间由土建总承包商负责整个现场管理，据此项目组向客户提出反索赔。鉴于客户直接签约的土建总包商和项目组无任何合同关系，其提出的索赔没有任何合同依据，项目组拒绝其索赔主张。依据项目组和第三方联合体合作伙伴双方签署的联合体协议，第三方联合体合作伙伴索赔主张的损失计算没有任何客观的计算依据和证明材料，项目组也予以拒绝。项目管理者联盟
结果：项目组与客户、土建总包商和第三方联合体合作伙伴经过多轮协商、利弊权衡分析，各方达成一致并签署和解协议：客户和项目组互相收回并放弃对对方的索赔主张。土建总包商和项目组的第三方联合体合作伙伴放弃对项目组的索赔主张。客户同意整个项目工程时间进度相应推迟一个半月，免除土建总包商和项目组第三方联合体合作伙伴因此事故停工造成的工程进度延迟的合同违约责任。
经验总结：此类索赔应是项目执行实践中最典型、最常见的。通常情况下，项目组首先要做的是认真研读客户或合作伙伴发出的正式索赔函等索赔文件，找到对方索赔主张链条中的薄弱点。这个薄弱点可能是索赔的项目合同或法律依据，可能是索赔事件与损失事实之间的因果逻辑关系，也可能是损失计算的依据和方式等。此外，项目组要尽一切可能收集详尽、丰富、客观的索赔事件过程、数据、资料、有效证据，深入了解相关项目合同条款和相关法律法规。同时，项目组还需了解客户或合作伙伴索赔的真实目的，是对方项目审计要求而导致形式或流程上的索赔动作，还是其实质上的项目索赔。项目管理者联盟
根据预先制定的项目索赔策略，在法务、合同管理专员等专业人士的协助下，项目组要及时对客户或合作伙伴的索赔进行正式回复。回复可以是被动防御型的，专业地指出客户或合作伙伴索赔主张的缺陷或问题，礼貌并坚决地拒绝该索赔;也可进行主动防御，除有理有据地拒绝来自客户或合作伙伴的索赔要求，甚至可以依据平时积累的客户或合作伙伴的违约事实向其进行反索赔。后续双方会进行多轮的交手，只要项目启动时有清晰的索赔策略，平时项目实施有充分的反索赔准备积累，操作时严格遵循专业的索赔流程，项目组往往可以占据相对有利的地位，打有准备之仗，从而对冲或者化解来自客户或合作伙伴的索赔。项目管理者联盟
(全文完)club.mypm.net
作者：西门子公司 涂斌
PMP小知识：创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。WBS的创建方法主要有以下两种：项目管理者联盟
2.1 类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。项目管理者联盟
2.2 自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。
粤公安备案 44010602008731号