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兰州石化70万吨/年乙烯改扩建工程仅仅用了19个月就建成，是乙烯工程建设的成功范例。尽管项目已完工近三年，且当时作为中石油第一个大乙烯项目，有着一定的特殊性，但其组织管理和项目建设经验对今天其他项目的建设而言仍有着很重要的参考意义。本文从项目的组织形式、管理模式以及合作共赢等几个方面对项目做了总结，充分挖掘项目成功经验，以供在建类似项目借鉴。项目管理者联盟
兰州石化大乙烯工程总体概况项目管理者联盟
兰州石化大乙烯工程含45万吨/年乙烯装置、30万吨/年聚丙烯装置、30万吨/年全密度聚乙烯装置、20万吨/年高压聚乙烯装置、34万吨/年汽油加氢装置、9万吨/年丁二烯抽提装置等6套主装置，还有配套的16套公用工程设施。总投资约63亿，工程审计后确认投资节余近2亿元。项目管理者联盟
该项目2005年4月8日土建开工。2006年11月18日乙烯装置投产，同年12月21日高压聚乙烯装置投产，10月23日聚丙烯装置投产，10月14日全密度聚乙烯投产，均一次开车成功。2007年6月30日，乙烯装置产量达到设计值，2006年12月24日高压聚乙烯装置产量达到设计值，同年11月7日聚丙烯装置产量达到设计值，同年11月7日全密度聚乙烯装置产量达到设计值。2007年7月上述四套装置都完成生产考核，2009年5月全部装置第一次停车大检修。兰州大乙烯真正实现了建设初期设定的“乙烯改扩建工程按期、稳妥、安全投产一次成功”和“新建项目投产后必须保证安全、平稳、长周期运行三年”的要求。
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强有力的组织机构保证项目管理者联盟
高效的组织是完成工程建设的基础。工程初始，公司成立了兰州石化公司大乙烯建设指挥部，工程建设后期又转为大乙烯工程开车指挥部。由公司一名副总经理任总指挥，统管大乙烯建设全面工作，由两位公司副总工程师分管具体专业工作，一位分管建设合同、费用控制、设计和技术管理、生产准备和装置开车，另一位则分管工程建设的采购和施工。项目管理者联盟
指挥部建立了矩阵式项目管理模式，实行项目经理负责制。如图1所示，管理矩阵中包含了综合管理部、工程管理部(综合管理科、HSE管理科、施工管理科、质量管理科、合同管理科)、设计管理部、生产准备部等四个部室，一级采购部和造价部等两个公司派出机构，乙烯(含汽油加氢和丁二烯抽提装置)、高压聚乙烯、聚丙烯、全密度聚乙烯、公用工程等5个项目经理部和电器仪表、分析化验两个专业组。其中各项目部的组织结构如图2所示。
图2 大乙稀工程指挥部项目经理部组织机构图项目管理者联盟
从管理的架构上来看，整个指挥部形成了以工程建设管理为核心的决策层、管理层、实施层的三级架构：项目经理圈子
决策层主要管全面、管大事，集中精力解决工程建设的战略性和前瞻性问题。项目管理者联盟
管理层由各部室构成，其中设计管理部作为设计管理牵头部门，做好各设计院协调和设计管理，同时负责设计队伍招投标和设计合同的管理，以及勘探合同的签订并组织实施;工程管理部作为整个工程建设施工过程中拿总、牵头部门，与其它部门一起做好施工现场服务、协调、考核、管理，同时负责施工队伍、工程总承包队伍、监理单位的招投标和有关合同的签订和管理;生产准备部牵头做好生产准备工作;综合管理部除做好行政管理工作外，还负责指挥部党、政、工、团企业文化管理和档案管理、翻译工作等;采购部作为公司物采部的派出机构，负责大乙烯工程设备材料商务谈判、商务合同签订和设备材料接、保、运、储、催交的工作;造价部也作为公司派出机构负责大乙烯工程的工程造价管理、工程费用审查。bbs.mypm.net
实施层则由项目经理部构成，作为责任主体，项目经理部全面负责该单项工程建设及四大目标控制，在专业上接受指挥部部室领导。项目经理部设置了设计经理、施工经理、采购经理、造价经理、HSE经理。项目经理部负责项目前期工艺包技术谈判、工艺路线选定、主要设备材料厂商选定、技术澄清和技术附件签订。项目建设过程中，参加施工图会审、设计修改和工程签证，参与工程质量、进度、安全和费用四大控制，参加设备材料质量检查和开箱检查，参加设备单机试车，组织系统吹扫、化学清洗、系统气密、水联动试车、实物料试车，编写试车方案和操作规程，组织装置投料开车。电气仪表和分析两个专业组负责大乙烯工程的这两个专业方面的技术管理，负责技术澄清、设备选型、现场调试、组织电仪和分析设备的开车。项目管理者联盟
职责明晰，充分信任项目管理者联盟
工程建设指挥部在健全组织机构、明确矩阵式管理方式的基础上，将工程建设管理的全部任务和内容详细分解，制定了符合实际的管理制度，明确了指挥部各部室和项目经理部的职责分工，做到职责明确、目标清晰、责任落实。项目管理者联盟文章
在《乙烯改扩建工程工作流程指南》和《大乙烯指挥部工程管理相关职责汇编》中，对岗位职责进行规范化、工作流程进行标准化、管理体制进行系统化，从而明确了指挥部各部室、各项目经理部责权关系。同时，大力推行了项目经理负责制，各项目经理部既围绕各自单项工程建设“自转”，又围绕指挥部总体目标“公转”。通过给工程建设责任主体——各项目经理部、项目经理以压力，又给其以工作动力，给以责任，又赋予其相应的自主权力，同时制定了专项奖励和风险抵押办法，搭建了一个使各项目经理部充分展示才能智慧的舞台。项目管理者联盟
公司成立大乙烯指挥部的初衷是指挥部成立临时党委，充分授权。由指挥部独立运行，独立实施决策，承担相应的责任。这充分体现了信任文化，真正做到了专业技术的决策上到分管副总指挥就可以了，分管副总指挥定不了的事，再到指挥部总指挥，从而大大减少了管理程序，避免因部门之间扯皮而耽误工作，降低了协调成本，做到了工作高效，决策及时快捷，对保证工程进程顺畅、确保工程进度起到了不可估量的作用。PgMp.mypm.net
在大乙烯工程的进程中，公司对指挥部给予了充分的信任，而指挥部充分信任每一位员工。不是公司给指挥部定目标，也不是指挥部给每个项目经理部、每位员工定目标，而是每个项目经理部、每位员工给自己定目标，每位员工千方百计把自己的工作干得比别人更优秀，真正担负起了自己的责任。做到了按职责分工，该哪一级定的事就由哪一级决定，该哪一级办的事就由哪一级去办，决不越层代办。员工也感到“在这样的团队中工作，能够发挥自身潜能，能够实现自身价值”。工程结束后，不少在大乙烯工作的员工表示“自己有幸经历了这样一个工厂性大工程，磨练了意志，增长了知识，积累了经验，提高了能力，真是值了”。club.mypm.net
乙烯装置PC管理经验项目管理者联盟
根据不同项目的具体情况，兰州大乙烯项目在工程建设的管理方式上，分别采用EPC、E+PC和E+P+C三种不同的管理模式：球罐工程采用了合肥通用研究所EPC总承包，乙烯装置采用E+PC承包，其它单项工程均采用E+P+C工程管理模式。项目管理者联盟
因乙烯装置是整个大乙烯改扩建工程的龙头装置，所以本文重点介绍乙烯装置建设中的管理方法。乙烯装置采用了E+PC的管理模式，PC总承包商为惠生(上海)化工工程*有限公司。项目管理者联盟
建设如此庞大的工程必须选择有资质、有业绩的总承包单位、施工单位与监理单位与我们合作，不是任何单位都能来参与投标。如果总承包单位、施工单位与监理单位不具备相关资质，没有能力保证工程质量，坚决不允许参与投标。在对惠生工程总承包业绩情况、银行资信情况进行严格考察之后，我们认为该公司具有工程承包资质和工程承包能力。经招投标后决定由该公司承担乙烯装置的PC总承包业务，成为中石油系统大型乙烯装置推行PC 承包管理方式的第一家单位
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在对工程总承包单位的管理上我们坚持如下几项原则：
明确了大乙烯指挥部与各承包商的关系和定位是“服务、拿总、协调、管理”的八字方针。在当前工程管理业主处于强势地位，而各承包商处于弱势情况下，业主做好“服务、拿总、协调”的六字方针尤为重要。项目管理者联盟
制定了在PC总承包管理模式下指挥部项目经理部职责、监理单位职责、PC单位的工作和职责，明确了PC总承包管理模式下哪些该业主项目经理部管、哪些工作该监理管、哪些工作该PC承包单位管，做到职责明确，工作有规范，不扯皮。项目管理者联盟
在职责分工原则下，对PC承包单位管理范围之内的事情做到不插手、不过问、不干预，放手让PC承包商管理所属范围之内的工作。比如设备材料的采购，业主项目经理部与PC承包商共同确定供货商短名单，并作为合同附件;参加技术澄清和技术谈判、设备材料交付的开箱检验和制造厂监检、管理设备材料到货和制造厂商技术条件返回情况。而对商务谈判、商务开标过程、商务合同签订、价格一概不过问，做到不该管的坚决不管。项目管理者联盟
对PC包单位的工程管理(质量、进度、安全)、管理人员到岗和管理水平提出严格要求，督促PC承包商真正起到总承包的作用。做到该管的要管好、管住，甚至严管。blog.mypm.net
支持和鼓励PC承包单位提升工程管理的执行力，帮助PC承包单位树立在施工单位和供应商中的良好形象和说话力度。一般情况下，业主的意图都是通过PC承包单位向施工分承包方贯彻，而不是甩开PC承包单位直接管到施工单位和供货商。指挥部每周工程例会，只请PC承包单位参加，一般情况下所属施工单位不参加。而指挥部的指挥和工程处则参加PC承包商召开的工程例会，帮助他们解决存在的需要协调的各种问题。项目管理者联盟
在PC承包执行过程中，我们总结了几点体会：项目管理者联盟
要选择具有工程总承包资质和工程总承包能力的PC总承包队伍。通过兰州石化大乙烯工程建设过程的经历，说明该PC总承包商的承包能力和资质符合我们前期对该公司的调查认定。针对兰州大乙烯工程的乙烯项目，该公司组织了集设计、施工、安全、质量、采购的管理人员和仓储人员共计百余人，这些人整体素质较强，技术、工作责任心和协作精神都较好，这是搞好项目管理的先决条件。项目管理者联盟
PC总承包单位选择好的项目经理对工程成败十分重要。兰州乙烯总承包项目经理是原上海赛科工程施工方负责人，工程组织能力强，业务熟悉，各方关系处理得当，对形成一个好的管理团队起到不可忽视的作用。项目管理培训
PC承包商灵活多样快捷的设备材料采购方式和丰富的采购资源充分体现了承包商在采购方面的实力，克服了以往按条框、仅为解脱采购者个人责任的一整套死板采购招投标程序带来的弊端。总体上采购过程程序短，采购的多数国内设备材料比我们自己采购的档次要高，这些都对保证工程质量和今后生产厂长周期运行起到了很好的作用。项目管理者联盟
乙烯装置PC承包后，业主项目组能够将主要精力转移到工程施工配合上来，如系统吹扫、系统气密、水联动试车和生产准备等，把我们自己该做的事情做好，这进一步保障了项目开车成功。项目管理者联盟
多赢理念，营造和谐的施工环境项目管理者联盟
在工程建设中，我们秉承了多赢的理念，向协作单位提供良好服务，营造和谐施工环境。这是工程得以顺利进行的保障。PgMp.mypm.net
工程伊始，公司总经理喻宝才多次告诫我们：“尊重别人就是尊重自己，帮助别人就是帮助自己，更好地帮助别人是为了更快地取得成功。当前，施工建设市场竞争非常残酷，投标价格压得非常低。我们必须确定为乙方服务的思想，通过良好的服务，帮助乙方降低经营成本。这样他们就有能力确保施工质量，保证工程项目将来的安稳长满优运行，保证高回报、高效益。我们为乙方服务越到位，乙方的经营成本降的越低，工程质量就越有保障。如果我们施工进度安排得不合理，或者采购和施工、设计和施工衔接得不好，使施工单位无谓等待，造成人力、物力浪费，经营成本上升。为了维持微薄的利润，施工单位就会相应的减少在我们这里投入的人力和物力，工程建设项目的质量和进度就会不同程度的受到影响。要树立新观念，工程建设中的任何事情，无论是乙方的还是甲方的，都是甲方的事情。我们必须协调好施工单位之间、设计与施工单位之间、设计与制造厂家之间的关系，坚持与所有的合作单位互利双赢，共同发展。要树立有效的沟通机制，通过及时有效的沟通消除误解，减少阻力和障碍，提高工作效率。这样我们才会提高效率，才能在保证工程质量的基础上缩短工期”。项目管理者联盟
正是在这种多赢理念的指引下，指挥部采取了各种形式的措施来实践这种和谐共赢的管理理念。具体做法如附表1所示。以上等等做法让有关各方感到兰州石化大乙烯施工现场就是自己的家，感到温馨和谐。这些对提高工程效率、按期实现装置投产起到了很好的作用。
在这个过程中，还有一点必须要提到的是，项目的成功与中石油股份公司领导支持是分不开的。在项目进行中，无论是组织协调，还是技术上遇到的难题，股份公司都全力协助解决。正是这种大力支持为兰州项目解决了后顾之忧，也造就了兰州项目的成功。项目管理者联盟
从项目06年投产成功到今天，已逾时三年。但项目建设中的这些经验并不会随着时间的流逝而丧失价值。虽然近几年又有许多大项目不断开工，业主和承包商在大型项目建设管理经验都在逐渐成长，但兰州大乙烯项目建设过程中的这些管理思路、理念却仍对今天的项目有着借鉴意义。
PMP小知识：代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段: 80年代之前被称为传统的项目管理阶段， 80年代之后被称为现代项目管理阶段
粤公安备案 44010602008731号