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今天，在您动手做一个IT项目前，您需要制定一个关于您的“实时运作”是否可行的“进行/不进行”的策略。例如，被提议的IT方案可以返还足够的价值，并且对公司的业务来说它不构成“风险”。为了强调其可行性及能收回投入，大多数IT项目都经历过一次快速成本收益分析。一小部分IT 项目甚至还进行了一次更为详细的业务检查，并计算出投资回报率以及预测项目和生产(实时运作)中存在的风险。
让我们回顾1909年，重新审视白星公司的业务情况。白星公司制定了在新兴技术上投资并建造三艘豪华客轮这个战略。从一次简单的成本收益分析可以看出白星的业务情况非常扎实。难以置信地是它总收入的75%源自于一等舱的收入。经过两年的航行可以证实这三艘客轮是可用的。但是这样就行了吗，而且这样能保证规避所有风险，并且提供必须的足够的安全性能吗?这次投资数额巨大，因为这些客轮可能要用上至少20年。但是业务情况到底牢不牢靠，它考虑了所有的风险和成本吗?
白星，和今天任何一家轮船公司一样，对所有灾难都进行了海上保险。但是损失一艘豪华轮船对白星意味着什么?这样会使公司陷入困境之中吗?
今天，很少的IT 项目能做到目光长远。IT项目总是承担着高风险，而且互联网使这种风险变得更大，因为它不仅改变了客户的行为及对服务的期望值，而且戏剧性地增加了公司的暴光度。您必须高度重视它们，并且认真思虑IT方案出错的可能性。
由于在互联网渠道中存在大量需要仔细琢磨的“反馈信息”，这也是个问题。诸如，客户倾向于对渠道没有耐心，很容易就会迅速选择此业务的其它提供者。
为了给您的IT项目提供一个全面的业务情况，您需要用一个简单的公式来对实时运作(至少一年)进行分析：
收入 >固定成本+可变成本+方案投资
要使运作实时，您所面临的挑战是向您的客户、合伙人或厂商提供不间断的服务。然而，这种服务不是可以100%的行得通。以后会出现什么类型的影响，您的机构可以承受多少无效率?为了给您的IT项目计算出一个精确的投资回报率，您需要在上面的公式中再加上无效率及它的“真实”成本：收入>固定成本+可变成本+方案投资+总的无效率成本
但是您怎样评估总的无效率成本并且使之有意义呢?若您的实时服务不能实时提供，就会影响到您的客户和公司。在您的服务未能提供时，您并没有产生收入或节省成本。
为了完成计算，您得评估一段时期(例如一年)内这种情况出现的次数以及在假定的一个不间断状态下故障出现的次数。一个用户故障记录(UOM)可以作为机构的一个有意义的量度标准及参考。一个UOM取决于一个用户在一次故障中受到影响的次数。因此在下面的公式中，UOMs取决于故障的总次数、一次故障的持续时间以及用户受影响的次数。
总无效率成本=无效率成本* UOMs
对每个UOM来说，您必须计算：
无效率成本=(每分钟平均收入-故障损失值)
然而，在线运作时的收入不是平均增长的。更多的收入是在“峰顶时期”产生。获悉这些峰顶时期每分钟的收入非常重要，因为它们很有价值。例如，在一次在线证券交易操作中，“日交易结束时期”最有价值。“故障损失值”是指如果在那个时刻操作消失您的公司可能蒙受的损失值。
故障损失值=(每峰顶时刻的平均收入+反弹值)
“反弹值”是故障时刻出现的连锁反应。例如，对“产生收入”在线操作来说，它包括了交易丢失的影响、调整和处理造成的成本、缺少服务保证的罚款、客户和信誉的丢失、股东信心的丢失、形象的破坏、品牌名的贬低、以及诸如顶峰销售时期这样的不幸时机造成的诉讼及损失。
在白星公司案例中，反弹值主要受罚款、客户和信誉的丢失、信心的丢失、形象受损、品牌名的贬低以及诉讼这些因素影响。
不是所有的IT方案都有同样的效果。一次“成本削减”的在线操作包括了自动化进行文件处理、实现后端功能或完成工作流流程。它们各自带来了不同的影响，诸如损失的员工生产力、调整和解决、额外的支持和维护开销、缺少服务保证的罚款、以及诸如顶峰销售时期这样的不幸时机造成的诉讼及损失。
随着一场世界大战即将来临，英国政府需要运输船队，公司才侥幸得以从破产的边缘救了回来。白星没有充分评估出反弹值，并把它包含在业务情况中。如果做好了这点，那么公司就会把投资重点放在非功能需求和尽可能排除所有风险上。在泰坦尼克发生灾难后，白星饱受折磨。白星业务的资金回收期相对短，因此非功能需求的妥协不可能是成本削减造成的。
PMP小知识：Path Divergence. 路径分支 表示一个进度活动拥有一个以上的紧后活动的一种关系。Percent Complete. 完成百分比 对某活动或工作分解结构组件的已完成工作量的百分比估算。Performance Measurement Baseline (PMB). 绩效测量基准 整合在一起的范围、进度和成本基准，用来与项目执行情况相比较，以管理、测量和控制项目绩效。
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