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案例介绍
1.1 项目背景
作为空调公司的研发人员，为了提高产品的竞争力，建立了空调研发小组。笔者参加了某一产品开发的整个过程，这个项目给了我很多值得牢记的经验和教训，觉得可以作为项目管理的案例来分析。
目标：开发新一代的空调产品(具体型号略)；人员：研发经理1人，研发工程师2人，制图2人，其余工作由各部门协作完成。时间：一年。
1.2 项目进程及详情
应该说在项目的初期，一切都进行得很顺利，大家的斗志也很高，做了很多准备工作，收集市场信息和竞争对手情报，比较现有产品等，所以在设计的初期，我们很快地拿出了不少可行的方案，并且进行了比较选择，最终完成了设计。可是当我们把初步设计提交给各个职能部门时，问题出现了：我们收到了很多不同的反馈意见。为了使方案得到批准，我们不得不对设计进行进一步的修改(虽然我们并不一定赞同)。这些更改的直接结果就是导致了产品开发的延期，更可惜的是有些更改在最后被证明是不可行的。另外，在最后的样机性能试验中也出现了一些没有估计到的困难，比如试验场地没有档期，更严重的是发现要完成顶定的测试项目，人员紧缺，致使试验没有充分完成，最终，整个项目完成的时间比计划晚了大半年。
2 案例分析
通过这个项目，使我深深地感受到实际操作个项目的不容易。回顾全过程。我觉得有以下教训可以借鉴。
(1)在设计开发的初期，设计人员就应该和各个部门进行充分沟通，了解他们的意见和要求。而我们虽然确实做了很多准备工作(包括市场和竟争对手)，但是唯独没有和公司内的各个部门沟通，导致闭门造车。在设计初步完成时，才收到来自不同部门的各种意见。造成不应有的返工，延误了项目的进度。
(2)应该坚持设计人员的权威性，毕竟其他部门的同事并不是专业人士，我们要对于收到的各种意见应进行客观的分析，认真研究它们的可行性。对不合理或不可行的意见，应该坚持自己的观点，坚决杜绝。避免不必要的资源和时间的浪费。
(3)由于试验人员设备和场地并不由我们绝对控制，应该充分估计试验实际操作中的困难，充分提前对试验进行必要的准备。避免影响项目进度。
(4)详细和切实可行的计划是项目成功的保证，其中最重要的是对人力资源的需求和运用。只有做到完全了解项目的工作内容和工作量，才能提出详细的人力资源计划来支持项目的顺利完成，避免在项目进行中临时对人员进行调整和补充。
另外，就我实际工作中的感触来说，项目管理最离不开的就是人。它与企业管理的不同在于，管理更直接，常常是面对面的。所以人的管理成为很紧俏的话题。尤其像我们这样的研发公司，技术人员的需求不同于其他。他们具有较高的素质和文化，需求也相对更丰富，企业文化就显得尤为重要。这种短期的文化的体现，项目经理成为了较为重要的角色。作为一名技术人员，技术上的难题基本上都是有办法解决的，但是情绪和心理上的影响将直接导致积极性和行动力。他不论在多么艰难的情况下，都要表现出坚韧和不屈不屈不挠，这种品质才能影响到他的属下，使他们鼓起勇气，争取机会，抵抗到有援兵相助。当然这些不是盲目的，要更多的靠数据的分析和理论的指导。
3 理论分析
“项目管理”给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理”，这也是其最原始的定义，它说明了两个方面的内涵，即：项目管理属于管理的大范畴，项目管理的对象是项目。
“项目管理”一词是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动。项目管理定义如下：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期。
(1)项目的启动过程。项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件创民设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便末来能对其进行评估。
应该说，此项目在启动工程中并不存在很多问题，项目的目标和分析都很准确。
(2)项目的计划过程。项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个利一学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划及采购计划等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
很明显，此项目没有进行详尽的计划，在作计划前也没有进行综合的调查，对困难估计不足，导致计划不具有可行性。
另外，对项目的范围，也没有进行明确的定义，并和其他部门沟通。造成后来不必要的返工。
还有，项目没有进行详尽的任务分解和资源分析，造成后面试验延迟。
(3)项目的实施过程。项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。
在此项目中，我们没有进行很好的项目信息沟通，及时提交项目进展信息给各个部门，造成了后面工作的开展不利。
(4)项目的控制过程。项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合日前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。
在发现间题后，我们确实作了最大的努力，力图对项目进行控制，纠正所发生的错误，做到了使损失降到最小。
(5)项目的收尾过程。一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目利益相关方的交代，更是以后项目工作的重要财富。项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。
4 结语
通过对此项目的案例分析，可以看出，在项目管理方面我仍然需要继续学习，不断提高。当然，尽管在这一项目中，出现了不少问题，拖后了项目完成时间。但是凭借全体开发人员的努力，我们还是提交了优秀的产品设计。毕竟我们是一支年轻的团队，我相信，通过我们的不懈努力和经验的积累，我们管理和驾驭产品开发项日的能力会大步提高，最终成为一支优秀团结的队伍。
PMP小知识：Variation. 差异 不同于基准计划中规定的期望情况的实际情况。Verification. 核实 关于产品、服务或成果是否符合法规、要求、规范或强制条件的评估。比较 “确认”。Verified Deliverables. 核实的可交付成果 经过控制质量过程的检查，被证实为正确的已完成的可交付成果。
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粤公安备案 44010602008731号