在第六版PMP培训知识体系中强调了项目经理人才三角及项目复杂性的三个维度，那么项目管理的核心要素包括哪些内容呢？

       项目管理的核心要素，包括:1、目标驱动，2、系统思维，3、风险意识，4、数据量化和以人为本。而这些项目管理的核心要素也可以明显看到主要集中到思维和意识方面的内容。项目管理要做好很难，需要考察多方面的综合素质和能力，但是最重要的仍然是意识的转变，意识没有转变就无法真正的去驱动自我能力的提升。特别是从技术岗位走上管理路线的项目经理尤其重要。
　　
        项目管理核心的问题仍然是人的问题，说到底项目是需要由人组成的团队完成的而人是社会化的具备复杂的自我意识，所以从招人到识人，从用人到激励人，从单个人到团队。所有的流程、方法、工具和技术固然重要，但是最终执行的仍然是人。
 
        不论项目经理思维意识的转变，企业是否实施了ISO，CMMI还是IPD，最终都不能忽视人在项目和团队中的作用。所有的招聘，培训，技能评估，绩效等全部围绕人来展开。这个时候你会发现企业的HR工作重点只是制定大的人力资源流程和方案，到了具体的执行很多还要靠项目经理拍板落地，对于矩阵式的组织中同样的道理，项目经理千万不能有一种思想“人的问题是职能部门领导的事情，跟我没有关系，我只管用人。”在PMP培训知识体系强矩阵环境中人基本都跟着项目走，因此平时的沟通，激励，团队，培训很多内容其实都需要在项目管理层面开展。

　　
       对于招人，项目经理务必要高度重视，我们强调的是招聘到合适的人而不一定是最优秀的人。最合适的人是能够基本胜任现在工作而且有培养前途的人，这就是项目经理需要的识人的重要眼光。招到一个不适合的人不仅仅是增加单个人的成本，而且该人后续的处理和流失等都会直接影响到整个团队的绩效和氛围。为了让后面避免开除人而痛苦，那么前面就更加应该严格控制。对于招人，一个是态度，一个是能力，或者能力可能是潜在的，需要考察其学习能力来说明潜在能力。态度的考察比较容易的几个方面，一个是对待本次招聘的态度，一个是对待以往工作的态度;对于能力的考察往往并不需要考察你需要的新的工作技能或知识点，最好的方法就是考察面试者最熟悉的知识点，考察其对经常用到知识点的掌握程度和知识外延的熟悉度，这种方式一是考察现有能力，一是考察自我主动学习能力，看看工作时间是否累计了不同周期的工作经验，而不是大量工作的重复。
　　
         是否能够招聘到合适的人是和你愿意投入的招聘和找人的时间完全成正比的。对于招人，招聘网站仍然是我们的重要渠道，一方面是需要主动的发布招聘信息，一方面还需要主动的去搜索已经有的人才库。所以一个招聘网站的好坏往往更加重要的是体现在第二点上面，是否能够提供便捷的方式让你能够快速的找到你需要的人。对于招聘网站的简历可以对人进行初步筛选，大多数的人简历上都会反映大量的潜在信息，比如是否频繁跳槽，写简历的语气，是否什么都精通，工作实际内容等都可以帮助你做初步的选择。这个阶段的工作量很大，很多时候不注意往往优秀的简历就从你眼皮底下溜走了。
　　
        招到合适的人进来的，首要的就是要安排指导老师形成以师带徒的模式，要让新员工时刻的感受到这是一个团队，我有问题是可以问师傅的，我是有人教的，很多时候我们不注意这点，一个是新员工很难快速融入，另一个是新员工学习不系统技能提升很慢。老员工是否愿意教，新员工是否愿意学，很大程度都受到团队气氛的潜在影响。

        对于用人，其实已经和项目的培训，实际项目的资源分配和进度安排等很多工作关联起来了。用人就是根据员工实际的技能和性格特点等为他们分配最合适的工作，即扬长避短。为什么系统不能自动的帮你把进度全部排出来?因为执行者是人而不是机器，人的因素又往往很难进行公式化。所以项目经理进度安排最重要的往往不是WBS分解和活动排序，而是搞清楚我现在团队技能情况和性格特点，考虑多方面因素后来分配合适的工作，让团队成员能够更加高效的协作，减少沟通障碍等。在管理里面我们谈到过一个重点，就是通过管理，是否让每个员工都清楚了自己所处的岗位，该岗位对工作技能的要求，对工作输出的要求，如果一个员工连自己的角色和工作要求都不清楚，又如何可能把一项工作做好呢?所以发展到后面自然就转变成了一种混乱局面。
　　
       谈到用人自然涉及到工作和任务的分配，这个过程也是需要注意的，不要搞成了员工完全被动的接受工作任务而减少了必要的沟通。工作任务的安排更加会强调需要获取员工对完成工作任务的承诺，当员工愿意为工作任务进行承诺的时候，就表明大家对工作的要求和内容达成了一致，一种单向的工作传递变成了一种双向的工作任务沟通和协议达成。
　　
        培养人和激励人的问题就显得更加重要的。人是需要团队，团队需要不断的发展提升核心竞争力，而团队中的人也随着团队的发展和运作的规范化提升了自我的技能。这是一个双方都受益的过程，员工是企业的核心资产，只有员工本身升值才能够带动企业整个核心资产的升值。培养人不可避免的有成本，但是在这方面却来不得半点的节约，培养人不仅仅是通过正式的培训，而更多的是需要通过日常的工作，案例分析，故事管理，言传身教等多种方式进行。尤其是每一个人都应该加强地头力的培养，则现时，现场解决问题的能力，而这种能力的培养必须要通过出现故障和问题后现场直接的案例分析，通过故事管理来推动。

　　
         项目经理的内在修养将直接影响到团队的管理和人员的培养，项目经理最重要的就是自律，谦虚，开放和包容，以及其它基本的职业道德。项目经理首先要加强自律，以方便推动纪律和团队规则的执行，团队要逐渐凝聚，刚开始阶段一定是项目经理的能力和个人威望，在团队发展和规模不断壮大后会转变为通过团队文化来达到这种凝聚的效果。项目经理一方面是严格的执行项目管理规程，制定项目计划和分解任务，跟踪任务的执行，但是更重要的还是观察人，沟通，团队活动策划，员工培训，团队纪律等重要内容，这些内容才是项目真正能够有序执行的基础支撑。

        在第六版PMP培训知识体系中，并没有一个单独的章节专门介绍项目经理的职业道德，相关内容被融入第三章对于项目经理的各项要求中，实际上这个内容不仅没有取消而且还在潜移默化的影响其它章节的考点，在第六版PMP培训知识体系中，还强调了项目经理保持学习的能力，强调了项目经理需要强化和加深行业技能，这对于从事行业项目管理也是十分必要的。


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