首页>微软服务部的项目经理职业发展规划案例
——挽留了企业发展核心人才项目经理
以下微软服务部经历的故事是最精彩的案例之一。
微软服务部是一个拥有15,000员工的部门，主要负责世界范围内微软技术的广泛应用和快速更新。此部门每年大约负责11,000个项目。
项目背景
尽管微软一直以来都认为项目经理对于项目的成功是极其重要的，但是对于如何跟踪和发展项目经理技能却没有一个有效的机制。例如，一位帮助微软客户改进软件系统的顾问至多能做到“领队”职务，然后似乎就到了他项目管理职业生涯的尽头，唯一的选择就是继续走技术发展的道路。因此许多人要么离开项目管理岗位，要么离开公司。
目前的状况没有反映出人力资源的最佳利用，为项目经理制定具体的职业发展规划成为一个首需解决的问题。
2003年，微软启动了项目管理评估和资质认证项目（PMAC），旨在为企业的项目经理制定一个清晰的职业发展规划。此项目由Christian Jensen（PMP）历时了两年多时间展开，微软服务部项目管理办公室牵头，得到了微软人力资源团队和PMI协会John Roecker，教育学博士的鼎力支持和配合。
项目运作总共需要约200,000美元的预算，用于梳理流程，使项目具备实施条件以及写文档阐述项目实施情况。项目实施成本约600美元每人。
挑战
让项目经理感受到自身价值体现，享受公平待遇，同时也为了保留和增加公司在项目管理方面的投资，项目团队需要设计一个体系，给项目经理一个清晰的、逐级上升的职业发展规划，从长远角度来发展个人能力和规划职业生涯。他们研究计划包括几个方面：
l 符合产业规范的项目经理职业规划；
l 项目经理技能发展渐进模式；
l 一个可以衡量和验证项目管理熟练程度的工具；
l 项目经理职业规划与公司战略的联系。
这是一项重要的任务，要求识别和描述每一个级别的职责内容，设计恰当的工具和流程来评估技能水平和项目执行情况。以资质认证为核心，建立一种项目管理的文化氛围，不仅有利于项目经理职业发展规划，同时也能帮助提升客户服务质量。
引自Christian Jensen PMP的一句话，“ PMI和微软公司致力于提供一切资源来搭建一个平台，在此平台上我们能够实现职业发展规划，知识共享以及专业对话，以确保我们的项目管理团队发出共同的声音。”
项目管理方案
项目经理职业发展规划：本项目的初衷就是制定和划分四个项目经理级别。
Roecker博士说道：“在职业规划中每一个级别的职位描述需要设定一些要求，如工作经验，资质以及一些个人必须具备或超过的核心能力以便于达到级别划分的要求。”
在撰写这些要求的过程中，微软服务团队对产业进行了研究，调查了全球相关职位，并且观察其他组织的运作模式。
资质验证和能力评估
如何安排和选拔项目经理，资质认证和能力评估是必不可少的。微软的项目经理职业规划要求所有项目经理必须获得职业资格证，此外，还必须完成职业技能的评估。评估包括四方面的内容：
l 业务方面：职位要求的项目管理技能测试；
l 技能方面：一份项目管理技能的自我评估；
l 全方位评估：在业务方面和专业方面的偏差；
l 关于技能熟练程度的面谈：验证以上三个方面的技能。
结果
在2006年北非PMI全球论坛上详细列举了他们的项目产生地积极成果。
在个人层面，他这样说到：
l 符合产业规范；
l 全球认可的个人资质证书；
l 描绘出职业规划道路；
l 恰当的待遇。
在组织层面，他这样说道：
l 增强了企业吸引力（引进和挽留了公司人才）；
l 精确的人力资源安排；
l 最佳状态的安排（合适的人才安排在合适的项目）；
l 可预期的 服务输出结果；
l 促进了服务营业额的增长。
一项在微软发展过程中的调查以及在公司范围内的投票，都显示出在许多人才管理方面的改进，主要体现在：
l 员工之间的摩擦减少；
l 员工满意度增加；
l 组织和团队健康指数增加；
l 客户和合作伙伴满意度增强。
一些个人调查甚至还指出他们愿意与公司共同发展，原因是清晰的项目经理职业生涯规划搭建了发展需要采取行动的框架，使其更有动力。
结论
在一个全球行业竞争日益激烈的大环境下，一个企业吸引、发展、保留和有效地使用人才的能力，是获得战略性目标的关键。
目前的微软服务部对其全球项目经理能力有一个全局的掌握，并使其在逐步壮大。微软服务部能清楚地知道所有项目和项目经理的配置，以及他们是否在组织内合适的岗位。这个体系能够为既定项目实现跨区域挑选合适的人选。
微软启动的这个项目，规范和完善了项目经理工作职责界定，支持个人发展职业规划，在全球范围内优化项目经理的配置，无论对企业还是个人，都是一颗闪耀的明星之举。
微软服务部的项目实施结果阐明了职业宽度的需求。在此项目刚完成不久，Roecker博士着手使PMI的职业框架确定下来。职业框架的确定，代表了许多不可能像微软一样从底层梳理项目经理职业生涯规划的众多企业。
——挽留了企业发展核心人才项目经理
以下微软服务部经历的故事是最精彩的案例之一。
微软服务部是一个拥有15,000员工的部门，主要负责世界范围内微软技术的广泛应用和快速更新。此部门每年大约负责11,000个项目。
项目背景
尽管微软一直以来都认为项目经理对于项目的成功是极其重要的，但是对于如何跟踪和发展项目经理技能却没有一个有效的机制。例如，一位帮助微软客户改进软件系统的顾问至多能做到“领队”职务，然后似乎就到了他项目管理职业生涯的尽头，唯一的选择就是继续走技术发展的道路。因此许多人要么离开项目管理岗位，要么离开公司。
目前的状况没有反映出人力资源的最佳利用，为项目经理制定具体的职业发展规划成为一个首需解决的问题。
2003年，微软启动了项目管理评估和资质认证项目（PMAC），旨在为企业的项目经理制定一个清晰的职业发展规划。此项目由Christian Jensen（PMP）历时了两年多时间展开，微软服务部项目管理办公室牵头，得到了微软人力资源团队和PMI协会John Roecker，教育学博士的鼎力支持和配合。
项目运作总共需要约200,000美元的预算，用于梳理流程，使项目具备实施条件以及写文档阐述项目实施情况。项目实施成本约600美元每人。
挑战
让项目经理感受到自身价值体现，享受公平待遇，同时也为了保留和增加公司在项目管理方面的投资，项目团队需要设计一个体系，给项目经理一个清晰的、逐级上升的职业发展规划，从长远角度来发展个人能力和规划职业生涯。他们研究计划包括几个方面：
l 符合产业规范的项目经理职业规划；
l 项目经理技能发展渐进模式；
l 一个可以衡量和验证项目管理熟练程度的工具；
l 项目经理职业规划与公司战略的联系。
这是一项重要的任务，要求识别和描述每一个级别的职责内容，设计恰当的工具和流程来评估技能水平和项目执行情况。以资质认证为核心，建立一种项目管理的文化氛围，不仅有利于项目经理职业发展规划，同时也能帮助提升客户服务质量。
引自Christian Jensen PMP的一句话，“ PMI和微软公司致力于提供一切资源来搭建一个平台，在此平台上我们能够实现职业发展规划，知识共享以及专业对话，以确保我们的项目管理团队发出共同的声音。”
项目管理方案
项目经理职业发展规划：本项目的初衷就是制定和划分四个项目经理级别。
Roecker博士说道：“在职业规划中每一个级别的职位描述需要设定一些要求，如工作经验，资质以及一些个人必须具备或超过的核心能力以便于达到级别划分的要求。”
在撰写这些要求的过程中，微软服务团队对产业进行了研究，调查了全球相关职位，并且观察其他组织的运作模式。
资质验证和能力评估
如何安排和选拔项目经理，资质认证和能力评估是必不可少的。微软的项目经理职业规划要求所有项目经理必须获得职业资格证，此外，还必须完成职业技能的评估。评估包括四方面的内容：
l 业务方面：职位要求的项目管理技能测试；
l 技能方面：一份项目管理技能的自我评估；
l 全方位评估：在业务方面和专业方面的偏差；
l 关于技能熟练程度的面谈：验证以上三个方面的技能。
结果
在2006年北非PMI全球论坛上详细列举了他们的项目产生地积极成果。
在个人层面，他这样说到：
l 符合产业规范；
l 全球认可的个人资质证书；
l 描绘出职业规划道路；
l 恰当的待遇。
在组织层面，他这样说道：
l 增强了企业吸引力（引进和挽留了公司人才）；
l 精确的人力资源安排；
l 最佳状态的安排（合适的人才安排在合适的项目）；
l 可预期的 服务输出结果；
l 促进了服务营业额的增长。
一项在微软发展过程中的调查以及在公司范围内的投票，都显示出在许多人才管理方面的改进，主要体现在：
l 员工之间的摩擦减少；
l 员工满意度增加；
l 组织和团队健康指数增加；
l 客户和合作伙伴满意度增强。
一些个人调查甚至还指出他们愿意与公司共同发展，原因是清晰的项目经理职业生涯规划搭建了发展需要采取行动的框架，使其更有动力。
结论
在一个全球行业竞争日益激烈的大环境下，一个企业吸引、发展、保留和有效地使用人才的能力，是获得战略性目标的关键。
目前的微软服务部对其全球项目经理能力有一个全局的掌握，并使其在逐步壮大。微软服务部能清楚地知道所有项目和项目经理的配置，以及他们是否在组织内合适的岗位。这个体系能够为既定项目实现跨区域挑选合适的人选。
微软启动的这个项目，规范和完善了项目经理工作职责界定，支持个人发展职业规划，在全球范围内优化项目经理的配置，无论对企业还是个人，都是一颗闪耀的明星之举。
微软服务部的项目实施结果阐明了职业宽度的需求。在此项目刚完成不久，Roecker博士着手使PMI的职业框架确定下来。职业框架的确定，代表了许多不可能像微软一样从底层梳理项目经理职业生涯规划的众多企业。
粤公安备案 44010602008731号