谈论这个话题是有个条件的，那就是这个CIO是个真正的CIO。之所以这么说，是因为不少组织尽管也有CIO这个岗位，但实际上做的是一般IT经理，运维经理的工作，甚至是在做项目经理的工作，只是给了CIO这个名头而已。我曾经接触过一个组织，全公司IT人员一共3、4个，要找一个CIO，工作内容包括需求、设计、编码和项目管理……无语。前提说明白了，那下面谈谈到底这么一个CIO该如何介入项目，如何干预项目。

        按PMBOK理论项目分为五个阶段：启动、计划、执行、控制、收尾，同时有九大领域，那么一个CIO在这些阶段这些领域中该如何做呢？

        启动阶段，这是一个项目的初始，一个好的开始，是成功的一半。在这个阶段，CIO最核心的职责首先是“选择”，就如同农民种地一样，就那么一块地，资源有限制，气候是影响因素，灾害是风险……你到底选择种什么东西？什么时候种？用什么这？…...这些选择不好，那直接影响到你将来的收成。项目是一样的，是否和组织的整体战略吻合？各项资源是否具备？启动的时机是否和组织其他活动节奏一致？…...这都是要通过CIO对组织整体状况的掌握后，从一个高层次的领域来分析评估的，这需要CIO的智慧和能力来选择。其次是“授权”，结合项目特点，选择一个合适的项目经理并授予相应的项目管理权力，协助他调动相关资源为项目服务，这也是一个CIO对项目的基本职责所在。最后是“公告”（找不到更合适的词，先借用这个“公告”），作为公司CXO的一员，CIO的影响力，权威性是具备的，都说信息化项目是“一把手工程”，因此CIO应该出面来对项目的启动做动员，一方面是给项目团队打气，帮助项目经理建立管理项目的威信，同时也是对相关部门的一次协助沟通，从组织层面对项目进行有力的支持。

        计划阶段，这是项目生命周期中一个重要的环节，牵扯的内容多也很具体，但我认为在这个阶段作为CIO没必要（也没精力）去参与到所有的具体事务中，比如制定WBS、确认关键路径、设计变更流程等，这些是项目经理该关注的，CIO大可放手放权，只要关注以下几个内容就够了：项目整体的进度计划是否满足组织业务战略的需求？项目成本预算是否和组织预算吻合？项目采购计划中的审计和评估是否有效执行？还有就是针对重大领域的项目风险管理内容是否做到位，做的踏实？

       执行阶段和控制阶段，这两个阶段历时最长，项目管理内容也最多，也是最复杂的阶段。作为CIO该如何进行管理呢？我的方法是---依靠项目审计制度。项目审计是保证项目按既定计划，流程正常执行的保证，是能及时发现项目偏差的有效方式。如果组织内有专职的项目审计岗位最好，CIO可以通过查看审计报告来掌握项目，如果没有，那CIO自己就该承担起这个职责。对CIO来说，用审计的方式介入项目比直接用管理的方式更有效，即能发挥项目经理的积极性、能动性，又避免项目经理权限过大导致的项目失控。

       收尾阶段，这是项目关闭前的最后一个阶段，CIO要从知识管理的角度关注该项目知识与经验的收集，加工和整理，并有效管理这些经验知识，为今后的项目提供借鉴。