名词解释：

       下文中出现的PO代表ProductOwner,SM代表ScrumMaster

       某企业准备在研发部门实施 Scrum,因为之前并没有类似的成功经验,所以请有过 Scrum 经验的你参与到实施的过程中,在实践过程中对团队进行辅导和促进。
       在正式实践 Scrum 前，你先给团队做了一个扫盲培训，让大家提前掌握 Scrum 的一些基 本知识。你会选取哪些知识对团队进行培训呢？
     （Scrum 的 3 个角色，5 个会议，3 个工件，5 个价值）
       这个研发部门比较大，其中又分好几个项目组，你决定选择其中一个项目组进行 Scrum 转型，你会依据哪些标准进行选择？
    （人数 5~9，多面手，全职工作，固定的，自组织能力很高，团队信任度高，集中办公 等）
      你选择在 A 项目组进行 Scrum 转型，现在要在团队任命两个重要的角色：Scrum Master （以下简称 SM）和 Product Owner（以下简称 PO）。在你心里，对于 SM 和 PO 在团队中扮 演的角色，有非常清晰的界定。请在下面的几个情境中，判断这几个“你”属于哪个角色， 并简要说明原因。
      情境一：敏捷团队正处于项目执行中，其中一名项目发起人提出，项目的一个中心部件 对用户不重要，而此时团队已经完成该部件的 25%，且该部件包含在批准的范围中，属于项 目的一个重要部分。得到这个消息，你当即决定停止开发此部件，你的理由是：既然这个部 件对用户不重要，就应该停止。（PO）
      情境二：在一次团队会议上，属于主题专家（SMEs）的成员提到他们不断为重复任务 工作，导致工作士气下降。你开始安排团队成员结对工作，互相学习，看是否有新的技术可 以解决这个问题。你认为，帮助团队改进工作，是你的职责。（SM）
      情境三：团队成员发现了一个可能影响产品发布日期的关键障碍，并且第一时间告诉了 你。你召集大家开会，将这个风险跟团队告知，大家一起协作共同应对风险，找到解决方案。 （SM）
     情境四：对于一个事项的完成时间，大家都以你的决定为准。（PO）
     情境五：整个团队都对用户故事有很多不清楚的地方，导致团队效率下降的厉害。你了 解到这个情况后，专门开会给大家进行澄清，针对用户故事给大家做了仔细的讲解说明，希 望能解决团队效率下降的问题。（PO）
     情境六：一名新团队成员之前没有敏捷项目经验，对于为什么要在繁忙的工作中加入很 多环节和会议表示不太理解，你很耐心的针对每一个环节和每一次会议的意义及解决什么问 题给他做了介绍，让他充分认可并积极参与。（SM）
     情境七：由于一个技术难点，一名敏捷团队成员对完成任务有困难，你认为你的职责就 是帮助大家移除工作中的障碍，所以你跟这名成员一起沟通，想办法解决这个问题。（SM）
  
      在你的充分讲解下，团队很快选出了 SM 和 PO，由于你很有经验，所以大家共同推举你 为 SM。一个敏捷项目团队组建起来，为了后续大家能有更好的配合，你在正式开始实施项 目前会做些什么？
      1、带大家去做团队建设，例如聚餐、唱 K 等等，增进团队的感情和彼此的信任度
      2、确定办公室的最佳配置：集中办公，方便交流沟通，提高工作效率；信息发射源位 置醒目，团队成员，领导层，项目干系人均可以了解项目情况，信息透明化。

      经过前期的需求分析阶段，团队已经将最终交付的产品拆分成了一个个用户故事，确保 每个用户故事都会对客户和用户产生价值，这就形成了产品 Backlog。
      团队用计划扑克这个工具将每个用户故事的规模进行估算。（计划扑克如何使用）
      PO 对这些工作进行优先级的排序。
      最终确定完成最终的交付需要进行 6 次迭代，每次迭代 2 周时间，团队约定在一个迭代 内完成设计、开发和测试的全部过程。
      每个迭代要遵循如下规则：
      1、每个迭代刚开始需要花半天时间，团队共同参与，召开一次迭代计划会议，团队共同商 讨出本次迭代要完成的故事点有哪些；         
      2、每天 15 分钟时间，进行每日站立式会议，了解进展和问题；
      3、 迭代结束前最后半天用 2 小时时间请产品干系人参与评审会议，由团队成员做展示；
      4、再用 2 小时时间由团队内部成员一起开一个回顾会议，类似经验教训总结，把过程的所 有环节回顾一遍，看哪里需要改进。
   
      约定好这些基本原则后，正式开始第一次迭代。
      作为敏捷教练,你深知迭代计划会议的目的是:按优先级在产品待办列表中选取一些任 务,实现迭代的目标。
      你会怎样带大家召开这次迭代计划会呢?
      参会人：全体团队成员，SM，PO
      阶段一：团队在一起，在产品 backlog 里按优先级和团队的能力选取一些任务，作为本 次迭代的 backlog。
      阶段二：创建迭代 backlog。对已经选取的工作做工作量的估算。
      整个迭代计划会一定有团队共同探讨出结果，而不仅仅是 SM 和 PO。
     目标：举办 Sprint 计划会议，是为了让团队获得足够的信息，能够在几个星期内不受 干扰地工作，也是为了让产品负责人能对此有充分的信心。
     迭代计划在团队的共同努力和协作下制定出来了，接下来就是实施的过程。按照约定， 每天早上整个团队都要开一个 Daily standup meeting（每日站会）。为了确保每天站会的 效果，你作为 SM 给大家详细接好了站会的规则。
     每天开
    15 分钟结束
     站着开
     只回答三个问题，不解决和研讨问题
     只有 Scrum 团队内成员可以发言，其他外部干系人可以在外围观摩
     不可以有无关的话题和研讨

     假定你现在的角色是 Scrum Master，如果遇到以下几个站会情境，你该怎么处理？
     情境一：在一次每日站会上，你发现一个用户故事不完整，因为团队成员无法对某个方 法达成一致意见，你应该怎么做？
     鼓励团队对方法达成一致意见。Scrum Master 的职责应该是鼓励团队自己做决策，而不 应该要求团队如何做。
     情境二：在第一天的站会上就发现了一个关键风险，大家忍不住开始七嘴八舌的讨论起 来。这时候你应该如何做？
     每日站会的内容就是 3 个方向：昨天做了什么，今天做什么，需要什么帮助，其他可能 会需要重点讨论的问题，应该在站会结束后的另外一个会议上解决。
    站会上是说遇到什么问题，没有详细的讨论，所以这种风险事件不需要所有的人都参与， 干系人可以大家拟定一个时间一起讨论就可以了。
 
     情境三：你们公司的管理层强制制定召开每日站会的具体时间，并要求你跟团队传达下 去，你应该如何跟管理层沟通？
     SM 有责任保护团队不受到外来无端的影响，所以你要向管理层解释，团队的基本规则 由团队自己制定，属于团队。
     情境四：一位公司的高层十分关注这个项目的进展，所以他会每天参加展会，并且在自 己关注的模块发言后反复追问，需要相关团队成员给予解释。你该怎么办？
     SM 有责任确保各项会议的顺利推进，帮助团队排除一些不必要的困难。所以你需要跟 这位高层解释 Scrum 各项工作的目的和价值，要求高层能配合站会的规则，观摩但不发言。
     情境五：在此次迭代中，一名团队成员识别到一个问题，分析之后，团队成员确定将至 少需要两周的时间来解决该问题，该成员跟你沟通了这个情况，你会给他什么建议？
     建议他在下一次站会上与团队成员讨论该问题，将问题暴露给团队，寻求帮助。
     情境六：你注意到一名团队成员总是在每日站会上迟到，你应该怎么办？
     和该团队成员探讨每日立会的目标和价值。你这时应该起到教练指导的作用，应该告诉 他每日会议的作用目的，让团队成员了解参加的意义和价值。
     情境七：该产品受到上级管理层的极大关注，他们直接通过电邮和电话联系开发团队成 员表达期望，在一次站会上，团队表达了他们的困扰，你应该怎么做？
     询问产品负责人通过什么方式可以更好的传达上级管理层的评价，寻求产品负责人的帮 助，希望产品负责人能替代团队成员针对项目情况接收领导层的期望。
     经过几天的站会，大家慢慢养成了开站会的好习惯，并且能在 15 分钟内把要表达的说 清楚。而项目实施的过程中也不是一帆风顺，很多因为对 Scrum 理解不到位产生的问题慢慢 出现。你现在的角色依然是 SM，遇到如下几类情境，你会怎么做？
     关于团队协作：
     情境一：团队已经分成两个独立工作的小组，同一个问题他们提供了不同的解决方案， 你应该鼓励两个小组如何处理这种情况？
     分享进展情况，并使用减少孤岛思维区域的方法，独立工作的小组在敏捷中是不建议竞 争的，鼓励沟通协助，去完成工作。
     情境二：团队成员对使用某种特定敏捷技术意见不一致，你应该引导团队怎么做？
     授权团队通过讨论以获得一致同意去选择一种方法。
     情境三：scrum 团队的成员对使用看板的另一个成员不断有误解，你应该引导两人怎么 做？
     在团队内或者团队间沟通很重要，虽然各自持有不同的观点，通过积极主动的沟通，可 以互抒己见，求同存异。
     情境四：一名团队成员提出完成团队目标的新方法，团队应该怎么做？
     与团队成员一起合作来决定是否采用新方法，团队一致决策。
     关于外部干系人管理
     情境一：迭代进展的很顺利，到了中期你才了解到，该项目的一个重要干系人也为项目 和团队制定了目标，在下一次迭代中，应该通过什么方式规避这种情况的发生？
     应当采用定期和干系人以及团队成员沟通目标和期望的方式。
     情境二：公司总裁担心一次自然灾害对公司的影响，管理层可以如何识别需要应用的资 源，并减轻潜在影响的领域？
      让每个开发团队在信息发射源（information radiator）上登记最高风险项，将风险通 过看板形式反映出来，以便进行风险识别与减轻。

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