我们知道，项目的一大特点就是变革性。所谓变革性，是指项目驱动组织进行变革，通过成功完成项目，组织可以实现将来状态并达成特点目标。
一个公司，一个部门，或者一个项目里面，通常不会有闲下来的人力，等着新项目的启动，然后项目经理去落实安排就可以了。如果是这样，那基本上就不需要项目经理了。
因为组织要持续发展，那么在原有的项目基础上，必然会有持续的有新项目的启动，产生收益，使得组织不断的发展和壮大。在这样的背景下，在项目初始的阶段，人力不足，就是项目经理常见的挑战之一。
鹅厂高级项目经理周旭，在产品方向明确之后，同样也面临新的问题，没有人力。他当时所在的项目组，背景是这样的：团队当时的人力是投入在A项目国际版和一些棋牌项目的维护，同时还有B、C、D、E四个老项目在运营。
人力不足的同时，因为市场竞争压力，管理层又期望3个月能够做出第一个版本。在这些挑战情况下，鹅厂高级项目经理周旭，是怎么来应对这些挑战的呢？人力盘点、人力整合、合作共赢，“三招”应对。
第一招：人力盘点
人力盘点首先是从项目内部出发。
作为高级项目经理，周旭认为，一个很重要的能力或者是责任，就是要主动去管理整个项目组资源的平衡和合理的配置。
项目经理是业务直接的接触者和推动者，对各个角色的资源使用情况应该是了如指掌的。
在日常的工作过程中，项目经理要有意识的去协助老板（一个项目组的负责人）管理好项目组的资源，让所有的资源都能够合理的使用，并得到合理的配置，这样可以使得项目的事情都很顺，避免有明显的瓶颈导致项目受阻。
当周旭接手这个新项目时，因为一直以来，持续有关注整个项目组的资源情况。所以当新项目启动的时候，老板安排周旭来负责时，他并没有直接说没有人力，而是从整个项目组的角度出发，对人力资源进行盘点。
周旭对项目组当前在运营的项目情况进行了梳理，包括版本的规划和节奏、人员的投入情况以及收入的情况，进行了汇总。参照下面这个表格。
然后和运营团队一起，借用波士顿矩阵，对项目进一步的进行划分，明确哪些是明星项目、哪些是现金牛项目、哪些是问题项目、哪些是瘦狗项目。
（1）明星项目（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
（2）现金牛项目（cash cow），又称厚利项目。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为部门或项目组提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
（3）问题项目（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。。
（4）瘦狗项目（dogs），也称衰退类项目。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
有了这些结论之后，项目经理就需要组织老板、项目核心管理层一起开会明确，哪些项目要保留，哪些项目可以分出去，哪些项目做退市处理。
经过这一番盘点之后，自然会有一部分人力资源释放出来，从而可以投入到新的项目中去，至少可以确保项目的前期准备工作是有人力的。
人力资源就在项目组内部，在人力盘点释放一部分人力之后，第二招就要进行人力的整合了。重点是整合老项目的人力投入，优化项目的人员投入。
当人力盘点释放一部分人力之后，制作人往往会问一个问题：如果要项目能够最小粒度的跑起来，至少要多少人投入？
那么作为成熟的项目经理，当老板问及这样的问题时，该如何应对呢？总不能说，老板，我不知道至少要多少人可以在初始阶段把项目跑起来。
在回答这个具体的问题之前，周旭和团队一起，明确了第一个里程碑版本的具体需求范围。
当第一个里程碑版本的具体范围确定之后，项目经理周旭带领团队一起，把需求进行最小粒度的拆分，识别最小需投入的人力。参照如下图：
上面这张图的人力分布只是一个参考，不同的项目，可以根据实际情况明确最小需投入的人力。
有了这个特性划分，功能模块的拆分，并且对特性进行重点程度进行了区分，从而预估最少需要投入的人力。
用预估最小的人力投入，对比已有的人力，从而得出最终所缺的人力。
这样即回答了老板的最少的人力投入，又得出了空缺的人力情况。
有了这个空缺的人力，因为要项目最小粒度的跑起来，所以还需要在资源整合方面下功夫。
根据波士顿矩阵，周旭团队区分了哪些是金牛项目，哪些是明星项目，那么对于这部分人力的情况，需要进行人员矩阵和人才梯队的划分，同时根据项目版本的规划和运营节奏，在确保整体稳定运营的情况下，尽可能的评估出可以分出去的工作，交由外包来承担。这样一来就可以，再次释放一部分人力。
对于人力资源的整合，周旭认为，项目经理需要深入地去了解团队中的每一个角色。当对团队成员都有深入的了解之后，这也是项目经理某种程度自信的表现。
有了这个前提，在项目进行的过程中，就可以根据项目的实际投入产出情况，协助老板共同管理好部门的资源。尽早的将相对简单的执行工作分出去，招聘成本相对比较低的外包来维护日常的运营项目，从而释放正式人力，投入新的项目中去。
周旭所在的项目组，其组织架构是工作室制，工作室就类似于一个部门，部门下面会有很多兄弟项目组。兄弟项目组之间，各自负责的项目，都是为了工作室的统一战略目标。
一方面是工作室层面的资源，相对本项目组来说，工作室其他兄弟项目组的资源也是属于外部资源。周旭和团队共同梳理了一些公共的需求，也即也业务关联不是太强，但又是项目开展必须要做的，比如游戏项目中，各组件的接入、网络相关等等，以此为出发点，争取工作室公共组的人力资源来支持。
这里面主要的出发点就是合作共赢，虽然大家各自有各自项目组内的业绩和目标，但大家是为了工作室共同的战略目标而服务的。同时，明晰好兄弟项目组投入人力的职责，充分发挥他们的专长。这可以争取到另外的一部分人力。
合作共赢的另外一方面，就是基于周边系统，或者基础的系统功能，通过招聘新的外包人员来承担，和他们建立长期的合作关系，彼此达到共赢。
通过人力盘点、人力整合、合作共赢，在项目初始阶段，可以比较好的解决人力不足的挑战。
在后续持续推进项目的进程中，则可以继续对特性进行划分，根据项目的总体目标和成本预算，对所需要的人力进行持续的补充。
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产品验收表格
项目名称： 准备日期：
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需求 |
检验方法 |
确认方法 |
验收标准 |
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签收 |
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