有许多研发人员在技术到达一个较高的层次后都会选择离职自己创业，利用技术直接创造财富，而企业内技术人员和管理人员在职能，角色方面都有较大的差距，对于从技术人员走向管理人员的企业管理者来说，管理的协调、控制等职能都需要学习。在角色上也要完成从技术人员向管理人员的转变。以下为技术人员走向管理人员的六大角色转变。

1、团队领导者

管理者应该为研发人员除去妨碍工作的障碍物，充分信任他们的工作能力与判断能力，依靠他们的创造力和想象力，并且授予他们充分的工作自主权，让他们能够将所拥有的知识，运用到服务顾客、产品创新上，而不必去向谁证明，他们有运用这些知识的权利。这是一种由命令和指挥转变成为指导和鼓励的管理风格。正如同交响乐团的指挥不会吹奏喇叭一样，研发人员的管理者也不会做部属的工作，但研发人员仍需要管理者来指引方向，定义标准、价值观、表现和绩效。因此，经理人应扮演的角色，不是管理人而应是领导人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。

2、示范辅导者

管理者应该以教练和良师益友的角色出现，从旁协助研发人员有效率地完成他们的工作。他应给予下属的是建议和帮助，而不是控制和命令;他应是真诚而且开放的，乐于将所知的信息传递给需要的人，藉此创造一个相互信任和彼此尊敬的气候，使员工较敢于尝试新的想法而不畏惧失败。同时，他也需要扮演模范和教师的角色，以展现对员工的关怀。如果你要求你的研发人员工作有效率的话，你应该相信他们、倾听他们的需求，并让他们像专家一般工作。他们最需要的是挑战，他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑;他们需要不断的训练;他们需要看到绩效。

3、计划制定者

组织的管理者也应该督促成员参与不同的小组，以增加互相接触，共同学习，以及非正式地交换信息的机会;故意让从属关系模糊化;持续更新、加强计划目标;避免设定太多规则来规范如何分配利润给各个团队;发展一套持续运作的机制，以提供有关外在环境的最新信息;让客户和同事共同参与绩效评估;各个团队的员工如果参与计划，给予他们个别的和团体的奖励。

4、知识传播者

让信息得以自由的流通，可以增强研发人员对公司的承诺，所以管理者应努力让信息自由的流动，使新知识得以更方便快速的传播，并且让研发人员知道他们掌握有最新的知识。此外，了解和愿意跟随组织使命和价值观的研发人员，比较可能成为对组织忠诚的员工，这样的员工也比较能引来和维持对公司忠诚的顾客。

5、价值分析者

研发人员将知识存在两耳之间，也就是说，他们把人力资本随身携带。雇主必须去找出他们的研发人员最想从事、也做得最好的工作;将他们置于能做出最大贡献的工作上;把责任而非杂务添加到他们身上;鼓励公休和轮调。

6、全面学习者

由于管理人员无法像从前一样掌握所有的知识和信息，因而必须开放心胸想研发人员请教，并学会站在不同的角度来促使工作完成。

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