首页>![[讨论][原创]如何在项目范围内做到有条不紊？](https://www.hxtdpx.com/UploadFiles/2021-04/2021040909415829818.jpg)
项目管理里的重要一个环节就是范围管理。对于交到手上的工作，项目经理有时会感到疑惑，究竟什么是范围管理？能不能说变就变？本文以购买手机为例，做一个项目范围管理的详细的解说。
假设A是项目经理，他要启动一个项目——为儿子购买一部华为手机。儿子就是A的利益相关人。
确定项目范围
首先就要确定好项目范围，即给项目范围下一个定义。
项目经理需要深入了解项目利益相关方的要求和需求，知道完成项目时，要交付什么产出物、什么成果，获得什么收益，然后把这些要求和需求具体化，形成一系列的文档。
这些文档包括了：（1）规格要求；（2）收益概要；（3）产品分解结构；（4）工作分解结构；等等。
如果项目不太复杂，可以按照项目来进行管理。如果复杂度比较高，包括了实现收益和变更管理，则需要采用项目群的手段来进行管理。
本例子中，项目经理A要知道自己究竟要干什么，做到什么程度，最后要交出什么成果。本例子中，A要采用购买这一行为，为儿子买到一部手机，而且是儿子满意的一款华为手机。
分解项目范围
通常会采用工作分解结构（WBS）和产品分解结构（PBS）两种形式，来描述项目范围的分解。
典型的分解图表展示了层级分解的关系，如下图所示，把一件工作按照“庖丁解牛”的方法逐级分解，数字以加层的方式，向下递延。
▲ WBS工作分解结构
本例子中的工作分解结构图如下：
▲ 示例：WBS工作分解结构
通过这样层层分解，工作得以细化，最后得出要购买某品牌、某型号手机的结论。这样做的好处是不会遗漏细节，而且每一步工作都有条不紊。
管理范围变更
有一种声音提倡“拥抱变革”，在现在瞬息万变的时代，变革、变更是很正常的情境了。而项目经理要在应对变化时做到心中有数，遭遇到范围变更时，必须要在既定的变更流程中，经过授权、评估的管理流程，才能确认这些变更。以确保那些可取的、可实现的、切实可行的变更才能进行变更。
我们来看下面一张典型的范围管理流程图：
▲ Praxis范围管理
在这张Praxis范围管理流程中，将变更控制作为范围管理的必须存在的内容之一，可见变更管理的重要性。
本例中，如果在2.2项性价比分析（见上图）中，儿子发现了喜欢另外的一款手机，性价比更好，则儿子可以提出变更，A经过评估认为可行，按照变更后的需求来执行。
如果儿子提出的是不合理的变更需求，A经过评估认为不可行，不适合，可以拒绝这个变更。再与儿子进行反复讨论，确定最终可以执行的方案。当然，这样可能就导致产生另一个问题：购买行为推迟，也就是“项目延期“。
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