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项目经理在整个项目团队中，软件项目进度的控制是头等大事之一，有计划有安排的项目管理才是保证项目质量保证。但是，往往由于客户等外部因素或者是组内等内部因素，导致经常项目计划有变更，计划赶不上变化的事情常常发生，最终导致整个项目的节奏就被外部因素赶着走，进度控制只是变成了一句空话。
通过里程碑式管理是控制项目进度的方法之一。里程碑是什么，以博主（四代土豆）熟悉的42公里马拉松为例，整个赛道每个五公里在赛道醒目标，这个醒目标志就是里程碑，可以让比赛选手可以清楚的知道自己跑步的进度，方便控制跑步节奏。试想一下，如果没有这些标志，那么选手只能根据主观来判断当前的节奏，容易造成比赛失误。
同样，在软件开发项目中也可以通过类似的里程碑式管理，让包括自己、客户、组员和领导都了解项目的整个进度，完成了多少，该以哪种节奏工作。软件开发中里程碑是什么呢？里程碑一般是完成阶段的工作标志，标志着上一个阶段的结束和下一个阶段的开始。除此上面的要求以外，选取作为里程碑的标志还有另外几点选取的依据：
1. 选取的里程碑，项目的干系人都必须清楚的知道其概念，方便沟通；
2. 选取的里程碑，必须有进度的估算方法，方便进度跟踪、检查和汇报；
3. 选取的里程碑，必须是所有不同规模项目都有的，方便多个项目同时跟踪，也方便领导全局的监控所有项目；
目前软件开发都采用的瀑布模型或迭代模型等标准的软件开发模型，使用开发阶段作为里程碑是比较合理的方法，划分的里程碑有：需求设计、基本设计、系统开发、系统测试、更新上线和运行实施共六个里程碑；每个里程碑的下还会根据WBS再分解任务。里程碑进度是根据有其下面的任务的进度计算得到。这样，只要有任何变更，都先调整其下的任务，重新计算其里程碑进度；再根据项目实际情况，如果偏差和预期偏差过大，让项目所有干系人知晓，重新确认计划，告知其风险，（至于风险控制不是本文讨论了，以后再讨论）。该加班的就加班，该压缩需求的就压缩，或者是重新调整进度等，该申请资源就申请资源，这个都是项目经理该积极做的事情，不管做什么，目的就是控制住项目进度。
WBS分解和项目进度计算可以使用一定的工具，比如Ms Project，Ms Excel工具就可以很好的管理里程碑和进度；我使用的是TaskPm工具，在创建子项目时，系统自动生成这六个里程碑，并根据下面的任务自动计算里程碑进度，可以直观的看到项目的进度和进度的变化，领导也能全局的看到所有项目当前进度，一目了然。
当然，项目管理的进度控制在实际过程中比本文要描述的要复杂的多，在一些规模比较大、需求比较模糊和资源不稳定等负责情况的项目下，还需要有其他的辅助方法来协同管理，这个以后再继续讨论。但是有一点都需要肯定的，项目经理是控制进度的第一负责人，对项目进度的负责，就是对客户、对项目组组员对领导负责，只有可控的进度，才是保证项目质量的前提。
PMP小知识：Trend Analysis. 趋势分析 根据历史数据并利用数学模型，预测未来结果的一种分析技术。Trigger Condition. 触发条件 表明风险即将发生的事件或情形。Unanimity. 一致同意 对某个行动方案，小组中的每个人都表示同意。Update. 更新 无需正式变更控制的，对任何可交付成果、项目管理计划组成部分或项目文件所作的修改。
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