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在PMP培训第六版知识体系中，出现了大量的项目效益管理计划，这个子计划属于项目管理计划的几个其他组件之一，但是PMBOK并没有给出一个专门的过程用来产生效益管理计划，实际上它又在项目中发挥比较大的作用。
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。它描述了效益的关键要素，可能包括（但不限于）记录以下内容：
1、目标效益（例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；
2、战略一致性（例如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
3、实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
4、效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
5、测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
6、假设（例如预计存在或显而易见的因素）；
7、风险（例如实现效益的风险）。
制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，例如，成本效益分析数据。
在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。
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