备考干货：PMP一些会议的作用

头脑风暴

不要轻易打击别人，鼓励大家积极发言。
对所有主意进行记录、归纳，最终投票选择。
不能请专家/权威人士来参加头脑风暴。

名义小组

名义小组与头脑风暴不同，他们是名义上坐在一起，但是是各自发表自己的观点，不做沟通；而头脑风暴是希望大家互相沟通，互相影响。
引导式研讨会

例如会诊，跨部门、跨专业，有一个主持人引导各个专业、各个部门来参与讨论；与名义小组不同。引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。因为具有群体互动的特点，有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于相关方达成一致意见。

焦点小组会议&引导式研讨会

(1)二者形式非常相似形式，根本区别就在于参加引导式研讨会的成员具有跨职能的特点，而焦点小组通常是在项目团队所在的职能部门内进行;
(2)从规模来看，焦点小组会议通常限定在8-12个人，而引导式研讨会则没有这个限制。

焦点小组真题：

[单选] 项目经理希望为一个新项目进行风险评估。项目经理应该如何收集所有相关信息？
A project manager wants to facilitate a risk assessment for a new project. How should the project manager collect all relevant information?
A：标杆对照
Benchmarking
B：焦点小组会议
Focus group
C：多标准决策分析
Multicriteria decision analysis
D：思维导图
Mind mapping

正确答案：B 你的答案：B
解析：11.2识别风险。识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。工具与技术中有焦点小组会议，可以收集信息。

项目启动会 initiating meeting

召开时间：启动阶段结束时;
主要任务：发布项目章程，并任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力;

注意事项：
　　(1)会议召开前已经对干系人进行了识别，已经有了干系人登记册与干系人管理策略。此时应当让各方干系人进行认识和会面，让客户方领导表达信息化推动的决心，向项目经理和项目小组成员进行授权，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍。

启动会召开时已经对风险进行了初步规划与识别(风险类别);
(3)项目经理要向相关干系人汇报项目计划，但此时的计划是非常粗略的计划，不能用于指导项目执行。用于指导项目执行的项目管理计划需要滚动式规划渐进明细，通过制定项目管理计划过程组才能得到真正的项目管理计划。

项目开踢会议 kick-off meeting

召开时间：规划阶段结束。

会议目的：
    (1)正式批准综合性项目计划，并在干系人之间达成共识。
    (2)落实具体项目工作，为进入项目执行阶段做准备。
    踢会议召开前，通常已经确定了项目的组织结构，并已经对团队成员的角色与职责进行定义。此时用于指导项目的项目管理计划已经制定出来，已经有了项目范围说明书、范围基准、各分项管理计划、进度计划、采购计划、风险登记册等文件。因此，在开踢会议中，通常需要对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认，并在干系人之间达成共识。

PMP考试中项目启动会是initiating meeting，与开踢大会不是一个会，有一次PMP考试就同时出现了initiating meeting与kick-off meeting.

规划会议与分析

规划会议与分析是风险管理过程召开的第一个会议，也是规划风险管理唯一的一个工具与技术。PMBOK指南对这个会议是这样描述：项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划。参会者可包括项目经理、相关项目团队成员和干系人、组织中负责管理风险规划和应对活动的人员，以及其他相关人员。

会议确定实施风险管理活动的总体计划;确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其分别纳入项目的预算和进度计划中;建立或评审风险应急储备的使用方法;分配风险管理职责;并根据具体项目的需要，来“剪裁”组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板，如风险级别、不同风险的概率、对不同目标的影响，以及概率影响矩阵。如果组织中缺乏可供风险管理其他步骤使用的模板，会议也可能要制定这些模板。这些活动的输出将汇总在风险管理计划中。显然，这个会议虽然叫规划会议，但是却是在风险管理第一个过程里面召开的，顺利完成后，得到了风险管理计划。

状态审查会

状态审查会是监控风险的最后一个工具与技术。但项目风险管理应该是定期状态审查会中的一项议程。该议程所占用的会议时间长短取决于已识别的风险及其优先级和应对难度。越经常开展风险管理，风险管理就会变得越容易。经常讨论风险，可以促使人们识别风险和机会。也就是说，项目状态审查会包括但不限于对风险的审查。

从本质上看，状态审查会是一个全面评估的大会。具体内容包括：项目的详细计划;项目绩效的控制程序和方法;项目进行过程中，面临的风险和不确定性的判别和控制;项目小组的人员的安排;项目小组内部交流和沟通界面的形成;项目进行过程中，报告制度安排;客户关系;分包和承包者关系;与其他机构的关系;会计与核算的方式`内容和结果;项目进行过程中，其他没有言明但重要的事项。

风险审查会

检查和记录风险应对的有效性;

 识别出新的单个项目风险（包括次生风险）;
 重新评估当前风险;
 关闭已过时风险;
 讨论风险发生所引发的问题;
 总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训.

投标人会议

投标人会议：(又称投标人大会、承包商会议、供货商会议或投标前会议)：是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。

1、目的：保证所有潜在卖方对本项采购(包括技术要求和合同要求)都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。

　　2、注意事项：
　　(1)要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。
　　(2)买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每一个回答。
　　(3)时刻关注这样的一个问题：让所有的潜在买方得到的信息都是一样的，让所有潜在买方处于同一起跑线上，真正发挥招投标的作用。
　　
项目经验总结会

　　经验总结会：任何项目收尾都要总结经验教训，更新知识库，这些更新将成为组织过程资产(organizational process assets)，供以后的项目参考。对于经验教训总结我们应当注意：考试经常会问你经验教训总结由谁参与?由谁负责?由谁归档等。

经验教训总结，人人需要参加。
　　2、参与：项目干系人。
　　3、编写：项目团队(包括项目经理)。
　　4、负责：项目经理。
　　5、归档：PMO。

投标人会议：发包人把所有具备投标资格的投标方召集开会，投标人需要澄清此次招标是合法合规的、公开透明的，不存在大家不了解的内幕等，免除一些法律责任。

采购谈判：中标价格、交付期限、工作范围等都不能谈！

采购谈判只是一个过程，把合同条款一一确认，保证双方对合同内容理解一致。

PMP小知识：变更请求4种情况：预防措施、纠正措施、缺陷补救和更新

1) 预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。这里的预防当然是最好的方式，根据预防描述，可以减少或者没有变更。对实际工作来说肯定是最好的方式，变更少，项目成功的可能性大，当然前提是项目范围定义的确实符合客观实际需求；
2) 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。纠正说明有偏差了。有偏差要纠正是一大类题目选择依据；
3) 缺陷补救：为修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。已经出现质量问题了。说明出现了质量问题了，也可以理解为偏差过大，已经在可交付成果物中表现出来了。跟纠正措施对照比较，说明纠正措施中的偏差还比较小，未在可交付成果物中变现出来这种偏差。；
4)更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。说明已经为了修正这种巨大偏差，需要对项目的计划和基准都需要调整了。

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