首页> 我是广州慧翔6班梁彦勇，当年我收到来自美国PMI发送的主题为“congratulations”的邮件时，欣慰之余平添了几分莫名的感叹，回想那时从开始着手准备PMP考试、参加2013年面授6班的PMP培训到获得PMP认证的这五个月，自己从一名项目实施经理到今天已掌握全球普遍公认的项目管理知识体系的专业项目管理人士，我相信在这当初那几个月当中自己经历了思维的转变以及对国内目前项目管理的现状的一个认识。回过头来浅谈一下当初自己参加PMP考试的初衷、经历以及对于这套PMI推崇的项目管理体系的理解。
什么是专业的项目管理?我相信我是带着这个问题走近培训教室的。经过老师几节课的讲解和分析、从项目的立项、启动、计划、执行、监控到最后的收尾，我认为对于初学者来说最大的感悟莫过于接触了很多之前少见甚至从来没有听过的专业术语，比如头脑风暴法、德尔菲技术、蒙特卡洛分析、计划评审技术等等。当然，我的问题也随之迎刃而解，什么是项目管理?PMI给予这样的解释：项目管理就是知识、技能工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。我理解：相对于传统的管理，项目管理是一种量化的管理科学，虽然管理没有一个绝对的标准，但是项目管理通过这种结构化的提携把一件看似庞大甚至没有头绪的事情科学的“拆分”，把一些像“大概”、“可能”这样的词转变为“应该”甚至“必须”，因为项目最大的特点就是它的临时性和独特性，必须在有限的时间和资源内完成某项成果、产品或服务等。这样以来，有一套科学、完善、严谨的管理体系来支撑，项目的成功验收会更加有保障甚至事半功倍。
在项目的五个过程组当中，过程的大部分集中在计划阶段，可见做计划对于项目管理过程的重要性。在做计划之前首先需要对产品或项目交付成果有一个全面的认识，识别涉及的项目干系人，包括促进项目推动或促使项目验收的关键人以及阻碍项目进展甚至希望项目失败的参与者，在这个过程中需要专家或者高层协助项目经理来做干系人分析以及管理工作。在做计划的开始首先确定并落实项目的范围、工期、粗略的财务估算，接下来做详细的结构化计划，比如进度管理计划(包括里程碑日期等)、成本管理计划(包括估算成本、控制成本、完工预算、储备成本等等)、风险管理计划(包括风险识别、风险应对等等)、沟通管理计划(包括什么人在什么时候和谁沟通等等)、质量管理计划(包括质量标准、质量核对流程等等)、变更管理计划(变更的流程、谁来评审等等)、需求管理计划等，昨晚这些子计划之后接下来就需要汇总到整体的项目管理计划中，项目管理计划会指明如何统筹、整合、协调这些子计划，所以做计划是项目管理的重头戏。
之后对于这些计划进行严格的执行，在执行项目阶段PM最重要的工作在于沟通、协调涉及的部门和人员、合理配置资源，确保项目进程安装项目管理计划逐步进行，资源安排合理紧凑，对项目阶段的交付成果质量严格把控。
监控贯穿于项目始终，项目随时都可能发生变更，不管从成本、时间和资源方面。在监控阶段做的大部分工作就是预防和纠偏，但是纠偏需要严格遵循变更管理计划制定的流程，而且项目团队也需要申请成立专门的“变更控制委员会”或者第三方来把握、衡量大小变更和需求，做到客观、公正、以客户利益为原则来实施。
收尾过程除了验收项目的可交付成果之外需要花相 应的时间来进行历史资料归档和经验教训总结。这里需要注意的是在验收项目可交付成果的时候必须遵循项目管理计划界定的项目范围，防止范围蔓延，确保项目做且只做应该做的工作。
针对目前国内的项目管理形势，作为本土企业以及国内的PMP还有很长一段路要走，在这里向长期以来劳心劳力于PMP推广事业的人致敬!
什么是专业的项目管理?我相信我是带着这个问题走近培训教室的。经过老师几节课的讲解和分析、从项目的立项、启动、计划、执行、监控到最后的收尾，我认为对于初学者来说最大的感悟莫过于接触了很多之前少见甚至从来没有听过的专业术语，比如头脑风暴法、德尔菲技术、蒙特卡洛分析、计划评审技术等等。当然，我的问题也随之迎刃而解，什么是项目管理?PMI给予这样的解释：项目管理就是知识、技能工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。我理解：相对于传统的管理，项目管理是一种量化的管理科学，虽然管理没有一个绝对的标准，但是项目管理通过这种结构化的提携把一件看似庞大甚至没有头绪的事情科学的“拆分”，把一些像“大概”、“可能”这样的词转变为“应该”甚至“必须”，因为项目最大的特点就是它的临时性和独特性，必须在有限的时间和资源内完成某项成果、产品或服务等。这样以来，有一套科学、完善、严谨的管理体系来支撑，项目的成功验收会更加有保障甚至事半功倍。
在项目的五个过程组当中，过程的大部分集中在计划阶段，可见做计划对于项目管理过程的重要性。在做计划之前首先需要对产品或项目交付成果有一个全面的认识，识别涉及的项目干系人，包括促进项目推动或促使项目验收的关键人以及阻碍项目进展甚至希望项目失败的参与者，在这个过程中需要专家或者高层协助项目经理来做干系人分析以及管理工作。在做计划的开始首先确定并落实项目的范围、工期、粗略的财务估算，接下来做详细的结构化计划，比如进度管理计划(包括里程碑日期等)、成本管理计划(包括估算成本、控制成本、完工预算、储备成本等等)、风险管理计划(包括风险识别、风险应对等等)、沟通管理计划(包括什么人在什么时候和谁沟通等等)、质量管理计划(包括质量标准、质量核对流程等等)、变更管理计划(变更的流程、谁来评审等等)、需求管理计划等，昨晚这些子计划之后接下来就需要汇总到整体的项目管理计划中，项目管理计划会指明如何统筹、整合、协调这些子计划，所以做计划是项目管理的重头戏。
之后对于这些计划进行严格的执行，在执行项目阶段PM最重要的工作在于沟通、协调涉及的部门和人员、合理配置资源，确保项目进程安装项目管理计划逐步进行，资源安排合理紧凑，对项目阶段的交付成果质量严格把控。
监控贯穿于项目始终，项目随时都可能发生变更，不管从成本、时间和资源方面。在监控阶段做的大部分工作就是预防和纠偏，但是纠偏需要严格遵循变更管理计划制定的流程，而且项目团队也需要申请成立专门的“变更控制委员会”或者第三方来把握、衡量大小变更和需求，做到客观、公正、以客户利益为原则来实施。
收尾过程除了验收项目的可交付成果之外需要花相 应的时间来进行历史资料归档和经验教训总结。这里需要注意的是在验收项目可交付成果的时候必须遵循项目管理计划界定的项目范围，防止范围蔓延，确保项目做且只做应该做的工作。
针对目前国内的项目管理形势，作为本土企业以及国内的PMP还有很长一段路要走，在这里向长期以来劳心劳力于PMP推广事业的人致敬!
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