根据布鲁斯·塔克曼理论，我们知道，团队的发展有5个阶段：组建期（Forming）、震荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。（休整期是在1977年后加入的。）

团队刚刚组建的时候，也就是在团队组建期，这个时候团队成员有一个特点：团队成员有彼此认识的，也有彼此不认识的。大家刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，有美好的愿景，在沟通交流中，彼此都展现自己最好的一面呈现在团队成员面前。

这点从塔克曼团队状态曲线图也可以看出，初始团队组建的时候，曲线是成向上趋势的，整个团队初始给人的感觉是一团和气。

当然，这种情况不会持续太久，团队成员因为急于想开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，团队成员会表现出某种不安全感，团队成员会有很多的疑问，不同的个体在此期间会有距离感，通过察言观色来寻找自己的角色，寻找和自己同类的角色，且在这个过程中，不断的在摸索以确定何种行为能够被团队成员所接受。

正是基于这样的一些特点，在团队初始阶段，对团队的管理（与其说管理，不如说领导更贴切）就显得更加重要了。而且，在初始阶段，建立信任基础，获得团队的认同是非常好的契机。

对团队的管理和领导，是为了让团队更好地合作、协作，为了更好地打造和提升团队的执行力和战斗力，从而为达成项目目标而服务。

接下来谈几点在团队组建时，如何做好团队的管理：

1、描绘愿景，传递清晰的目标

项目经理在初始接手项目的时候，是需要花大量的时间去了解清楚项目的背景和目标的，如果有机会参与到项目前期方向的选择和确定，那就更佳。因为这样不仅可以对后面推进项目起到很好的帮助，更关键的是在项目初期，可以给团队传递清晰的目标。

执行力来源于对目标的充分理解（我已经在不同的场合，包括有可能的文章里面都反复地提及过这句话，重要性不言而喻），所以当产品方向和目标都清晰确定之后，项目经理需要组织了一个项目整体宣讲会。

这个宣讲会可以和启动会一起开，也可以分开来开。总之是需要有一个这样的宣讲会，在这个会上，需要项目的负责人甚至更高级别的领导来重点描绘项目的愿景、讲解项目的重要性、部门/组织对团队的期望、项目成功后对组织及个人发展的影响，如果有可能，还可以展示竞品的产品。

大家不要觉得这是在给团队“画饼”（当然不排除这个嫌疑），但更重要的是希望通过高层管理或领导，给团队传递清晰的目标，增强团队的信心。

一个项目的立项，是奔着价值去的，而这个价值，不仅仅只是为部门或公司创造价值，也要清晰的让团队知道，从中可以获得怎样的价值，预期的回报 or 行业的领军人物 or 其他。

除了高管介绍项目的愿景和目标以外，项目经理要提前做好相关的规划准备，要清晰的告诉团队，项目在初始规划之后，整体项目的周期是怎样的，是一年，还是两年，甚至更长，这期间重要的里程碑有哪些。什么时候该重点关注什么。

既是传递清晰的目标，也是管理团队的预期，也包括主要干系人的预期。这里有一个非常重要的提示，就是这些信息在正式和团队宣讲的时候，一定是需要和团队的核心管理层沟通对齐过的。

随着项目的推进，逐步明晰，计划会不断刷新，每次刷新的时候，都需要和团队同步。

2、明确关键岗位，知人善任

（1）明确关键岗位

如果是大规模团队，需要先搭建项目团队管理架构（关于这点，后续文章会另外介绍），这里先以小规模团队为例：

明确关键岗位人员，抓核心骨干。在团队组建完成之后，项目经理需要和各小组的leader进行深入地沟通，明确各关键岗位的人员，并确定他们的职责。

这个关键岗位是要有影响力，且能够hold住的核心骨干。毕竟项目团队刚刚组建，项目的初始阶段，虽是项目研发的的第一个阶段，但更是项目的攻坚阶段。因此，对关键岗位人员的使用需要达成共识，即选用最合适的人。

（2）知人善任

在选定关键岗位人员之后，相信他们，但必须核实。这个核实更多的是在接下来项目各项工作开展中去观察，去验证，是否真正的能够起到关键岗位人员的效用。

在这个阶段，也是非常难的阶段，项目经理要把各个小组的leader卷进来一起，善于去发现问题，以成果和目标为导向去检验工作开展的是否顺利，让合适的人做合适的事情。

这里有一个小案例，在我之前负责的一个项目里面，当时我们项目组是分研发组和运营组，因为研发项目刚刚启动，人员不足，在人力盘点和整合之后，从运营组抽调了一位客户端人员小明，小明在之前的工作中，各方面的表现都比较好，也是之前的优秀员工。

经过沟通协商，我们把小明放到当时一条特性线负责人的位置上，但一个月观察下来，发现效果很弱，没有起到负责人的效用，不仅如此，小明自己还压力很大，情绪很低落，也使得整体输出效率比较低，因此在一个月之后，我果断的找到客户端主程沟通，并对人员进行调整达成共识。

后来把小明放到核心战斗线做具体的工作，没有承担特性负责人的角色，产出相比较之前有了很大的提升。而重新替换的一位负责人小李，在接下来的各项工作中开展的有声有色，特性线的工作推进也有条不紊，也获得团队的一致认可。

3、先帮后管，借力打力

（1）先帮后管

项目经理对产品整体的了解，对目标的理解是比其他团队成员都清楚的，为了更好地提升团队的执行力和战斗力。项目经理采用先帮后管的策略，帮助特性负责人梳理和明确清楚目标，各个事项，让他们清楚的知道如何更好的开展工作，并充分信任他们，同时为了平衡好时间和任务的压力，以目标为导向，以成果为导向。

帮的维度还有很多，需要项目经理在这个过程中，细心的去发现，去挖掘。因为团队中很多成员不一定会主动反馈他们的困难。那项目经理怎么去了解到这些呢？可以通过定期的晨会，周会；可以通过走动式管理的模式；可以正式或非正式的和团队成员沟通交流；可以重点关注关键路径，主动询问团队成员。

当然，还有一个比较好的策略，因为团队刚刚组建，也是建立相关规则最好的时机。建立团队规则，团队行为准则，也是项目经理的核心价值之一。

（2）借力打力

项目经理大多是有责无权的，在项目推进的过程中，要善于借力。那这个借力来自于哪里呢？

按照prince2其中的一个主题（组织，为有效管理项目所需要的临时性PRINCE2项目管理团队中的角色和职责）所提供的思路，每个项目都应该有一个核心管理组，这个核心管理组在主要效用就是决策。

项目经理在项目推进过程中，要善于向这个核心管理组借力，比如项目中的任何重大事项落地之前，都需要和这个管理组沟通对齐，明确思路，达成共识，确保执行方向不偏移；目标、计划的对齐，也都及时地和管理组沟通；项目问题、风险，都及时地和管理组同步，确保项目信息都是核心管理组都清楚的。从而也可以更好地管理好核心管理组的预期。

当然，有些团队不一定是一个核心管理组，也可能是只有一个老板，或高层领导，或者项目发起人。总之，都是可以通过目标对齐、信息同步去向他们借力。

还有一个维度，就是各小组的leader，也可以向他们借力。项目经理因为没有直接的考核权，但可以在项目推进过程中，记录团队成员执行过程中做的比较好的方面，及时的同步到各小组leader，获取各leader更多的支持。

换位思考，每个小组leader都是希望能听到来自其他团队或项目经理更正向、更积极的反馈的。同样，团队成员做的的一面，通过项目经理反馈给自己的直属leader，也是对项目贡献的重要体现，也是很客观的加分项。这样一来，项目经理也可以获得团队的认同。

通过这些积极、主动的反馈，也可以为日后争取考核建议权增加一定的权重。

4、服务为主，充分信任

在其他日常的项目推进过程中，也还是以服务团队为主，提前统筹，规划好各个目标事项，帮助大家解决项目过程中的问题。

服务为主的思路，主要以一种仆人式领导的方式，为团队成员提供项目过程中的必要支持，要逐步让团队成员们知道，项目经理是他们使用的一种资源，从而让他们更好地为达成目标而服务。

此外，充分地信任团队，是项目经理必须要有的格局。著名的现代管理大师，彼得·德鲁克说：组织不再建立在权力之上，而是以信任为基础。可见，信任团队成员，是一种非常好的激发方式。

项目经理在这个过程中，要转变思维观念，目标的达成是要依靠团队成员的。既然选择确定了各个工作的人员安排，就要充分地信任他们，无需在项目的推进过程中患得患失，担心这担心那的，更不要去做本该团队成员他们的工作。要知道，项目经理需要追求的是整体合理，而不是单个或局部的完美。

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