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对任何一个组织来说，资源都是宝贵且有限的，PMO如果在管理中树立服务意识，明确自己提供的产品与服务，通过建立组织级项目管理体系，可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。 相对于PM来说PMBOK站的更高，考虑的更宏观，权限也更大，它可以从整体上监控项目，项目集，项目组合，给项目提供支持，培训，监督，领导职能。
1.作为资源库给项目经理提供相关支持
PMO属于项目管理中较高层级的存在，必须关注组织的战略目标。作为高级管理层的眼睛和耳朵，必须将以总经理为核心的高级领导层作为坚实的后盾。PMO是由受委任的且有项目管理能力的人组成，在组织中负责组织内的项目治理工作。作为一个专业项目管理团队，其人数往往比生产团队少很多，人数的悬殊可能会造成工作进展的困难，但高管层的加持，则会极大地加重PMO的份量。
不过，虽然大多数组织的领导都乐于宣称其对于PMO工作的支持，但也要明白，领导也不会毫无条件地支持你的工作。因此PMO要向领导层明确地展示出PMO为组织所做的不可替代的贡献，只有这样，PMO才能得到领导持续不懈的支持。 只有不断的创造价值，PMO的作用才会被认可，可以调配的权限和资源才会更多。
2.建立PMIS项目管理信息系统 ，搞项目运行效率
项目管理知识体系经历过三个大的发展阶段，如今的项目管理已经变的更为复杂。随着企业内并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。项目管理已经涉及到财务学，组织行为学，心理学，经济学，通信技术等等复杂的知识领域。尤其是多人异地开发同一项目时，分布式的项目管理信息系统就显得尤其必要。依靠系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等就会轻松明朗许多。 有了PMIS在信息收集，传递，规划，决策和监督上都将发挥不可替代的重要作用
3.接地气，植根项目
PMO成员在绝大多数情况下和项目团队成员的目的是一致的，获取项目成功实现组织的战略 目标PMO成员不是去检查项目，而是要帮助项目组解决实际问题。而发现问题并解决的重要方法就是走到项目里面去。不存在“只要和项目组接触2分钟，就能发现项目中存在的所有问题。”因此，PMO成员不但要与项目经理交流，还要经常和项目组工作在一起，参加项目组的重要会议，特别是在项目刚刚开始和遇到困难的阶段。 PMO经济需要以专家的角色出现在项目中，给项目实施团队提供必要的支持性工作。
4.充分论证，准备充足
作为项目的支撑和管控监督方，PMO在和项目经理交流之前，要带着问题去，带着建议去，带着思想去，而不是带着检查表去。这要求PMO要对项目提供的信息做深入的分析，同时从各种渠道了解项目的真实情况，并针对项目中存在的问题，提出自已的解决方案：问题是什么，为什么会有这个问题，建议的措施是什么。 第六版PMBOK组出的问题解决流程可以参考，流程如下：
问题解决可能会用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。问题可能来自组织内部（组织中另一部门使用的机器或基础设施未及时释放，因存储条件不当造成材料受损等）或来自组织外部（主要供应商破产或恶劣天气使资源受损）。项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题，包括：
1、识别问题。 明确问题。
2、定义问题。 将问题分解为可管理的小问题。
3、调查。 收集数据。
4、分析。 找出问题的根本原因。
5、解决。 从众多解决方案中选择最合适的一个。
6、检查解决方案。 确认是否已解决问题。
5.利用问题日志跟踪问题的解决过程和结果
常常会出现这样的情况：PMO发现了项目中存在的问题，同时也与项目组一起制定了解决方案，但是最后问题却未得到真正解决，这往往是由于PMO未对问题进行持续跟踪而造成的。PMO对于项目中的问题要明确：问题是什么，问题产生的原因是什么，目前已采取了什么措施，效果如何等等。
6.协同团队完成项目工作
由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。PMO要充分利用自身的沟通枢纽地位，尽可能地协调各方面的关系和资源，帮助项目组、业务部门成功。
7.培养项目经理人才储备
开发和定制项目管理课程，为项目经理提供培训。培训宣贯可以破除阻力，使公司有共同的项目管理语言与思想，是组织项目管理落地与执行最好的方法。PMO可通过开发系列项目管理课程，为公司储备项目管理人才，还可以配合人力资源部建立项目经理能力素质模型与任职资格、建立项目经理职业发展路径，在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。
8.提供数据及各项经验及教训
PMO是各项目及各职能部门信息汇集的中心，如何利用并分析好这些数据，并从数据中发现问题并提出解决办法，是PMO作为决策支持的重要职责。因此可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析(挣值分析)等方面多角度数据分析，得出问题的原因，进行及时预警，指导今后项目的执行与公司领导的决策。
9.项目项目团队管理文化建设
PMO可通过项目管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，使每一项活动独立核算，按照项目管理的方法高效率的执行。
PMO还可以通过《项目管理月报》、项目管理网站、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮，建立规范化管理的文化氛围。
10.将PMO建立为项目经理的资源库，资料库，经验库，标准库
PMO可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》等，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理。
配置管理：从管理的角度来看，无论是度量数据、项目资料、有效实践、培训资料等，这些组织资产都需要有一个全公司共用的管理平台来统一管理。另外，从开发的角度来看，无论是项目还是产品，也都需要配置管理工具来管理。综合起来，就必须要有公司级统一的配置管理工具和配置管理活动规范为组织资产积累和规范化管理而奠定关键的基础。没有配置管理，其它工作无从谈起。
开发管理：开发管理的主要任务是针对公司每条业务线来整理其开发活动规范，并督促规范的有效实施。其顺序可以先从公司的核心业务着手，稳定核心业务后再逐一扩展直至覆盖全部业务领域。制定规范的过程中，需要结合该业务线的特点并与该业务线的核心成员一起来讨论和制定，最终还需要该业务线的负责人确认和承诺实施。制定过程中尊重对方的意见和建议，后期实施过程中才会得到对方的有效支持，负责人的承诺也会保证出现推诿现象时得到有效解决。
品质保证：根据开发管理制定的规范来监督项目的有效实施，并通过数据的积累和分析，协助项目经理找到制约项目实施的关键问题，通过3W1H的方法来分析真正原因并制定解决方案，最终消除制约因素。问题得到解决后，通过总结归纳，形成有效实践，推广至其它可使用的业务线领域。保证组织经验的快速分享并产生价值。
PMO的组织架构直接影响着PMO的执行效率
朋友公司是跨地域的总部-多分公司的形式。在这种情况下，PMO总部需要一个与公司副总裁相同级别的人员担任PMO的总负责人，负责与高层的协商与沟通。各分公司设立一个分公司负责人，负责各项工作的有效推广和实施。
根据各分公司的规模来考虑是否在该分公司设立以上部门，规模小的分公司可以不必要分开设立，一人可以干多人的事情，提高工作效率，也减少不必要的沟通损耗。规模大的分公司才需要建制齐全的部门，但是任然由各地的负责人统一管理，除非单个部门的人数大于5人才需要设立部门负责人。
PMO设立初期，如果把以上问题考虑清楚并做好了，PMO的襁褓期应该不会有太大的问题了
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