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项目管理过程中成本储备的建立和成本控制问题

发布时间: |2019年06月27日 | 点击次数:| 关键词:PMP,PMP培训,项目管理,成本储备,项目成本控制


在项目管理的过程中,可能导致项目失败的原因很多,PMP培训知识体系告诉我们,项目的成本超支一般对失败的项目属于司空常见的现象,一般被项目管理者列入已知的未知风险(可以理解为常见风险)。所以在PMBOK第六版成本管理中一直在告诫广大的项目管理专业人士 ,在项目的成本规划过程中一定要预留一部分风险储备基金,并且项目管理团队要在全项目管理生命周期中对项目预算进行实时的跟踪与管控,及的对成本储备进行分析和调整。
项目经理如何关注和解决项目中的成本控制问题 


1.项目的成本储备基金一般会预留多少?怎么准备?

问题描述:由于项目具有临时性和独特性等特点,造成项目交付的不确定性和风险,这就需要预留一定的风险储备基金,但是组织往往对预留多少风险储备存有诸多疑问。 

建议的解决方案:在项目管理过程中一般有进度和成本估算的过程,最精确的估算方法是自下而上估算,一般这种精确估算偏差为-5%到+10%,并且需要提供估算依据。因为有偏差就预示着有风险,所以要预留风险储备基金。我国政府信息化工程项目也规定需要有一定的工程预备费来管理难以预料的风险或市场价格的调整等诸多因素。如规定针对合同额为3000万以上的项目,风险储备金预留额度为3%到8%;合同额为3000万以下的项目,风险储备金预留额度为3%到5%。如果是甲方自己主导的项目,风险储备可能基本就是整个合同额的百分之多少。如果是乙方实施的项目,乙方更多的可能是需要先把利润刨除后,再把项目完工预算(BAC)的百分之多少作为风险储备基金。如果储备基金项目经理能够直接动用,这个储备基金就属于应急储备的范畴,如果还需要经组织审核才能动用,就属于管理储备的范畴。 

2.项目的成本花费如何有效的进行管控和过程跟踪呢? 

问题描述: 项目经常会发生成本超支,但是项目任务还没有完全完结的情况。如何尽最大可能控制成本核算和过程花费呢? 

建议的解决方案:主导项目实施组织的项目管理办公室(PMO)需要联合财务部门依据此项目的销售合同额和售前解决方案建议书等拟定本项目的合理毛利额(预计的项目盈利额)及最初的项目完工预算(BAC),该完工预算就是此项目的最初成本估算,项目实施组织可以根据此完工预算额在所在组织的财务系统中创建相应的项目代码(Project Code)和必要的成本科目,成本科目可能包括项目的人力成本、差旅和下包服务的采购花费等。成本科目可以简单理解为PMBOK所提到的控制账户的概念,不同的成本科目需要结合实际的花费来单独测量绩效。 

并且,如果需要不同成本科目预算金额的互转,就要走财务审批流程。成本科目的日常具体花费可以表现为项目成员的工时申报和差旅报销等。项目成员每周通过所在组织的工时申报系统中填写项目代码来申报针对特定项目的实际工时投入。如果有差旅或下包付款支出,也一并从财务系统所对应的项目代码中把这些款项扣除。项目经理至少每月在财务系统中查看项目当前和前几个月的实际支出,并预计项目真正结束时可能的花费,即项目完工估算(EAC)。 
一旦发现有EAC大于BAC的情况,项目经理需要及时决定是否申请管理储备基金,如果需要申请管理储备基金,项目经理需要依照公司既有的财务审批流程及时发起申请操作和后期的工作跟进等事宜。

3、储备金的分析与调整
在项目进行的过程中,项目管理团队要实时的开展回顾过去及展望未来的工作。对于项目储备已使用的情况,剩余的情况及时分析和了解。项目中有一种常见的风险叫储备不足。在项目进行过程中如果预估储备不足,需要根据不足的情况加以应对。如果我们没有可挤压的成本或削减的工作(项目范围),就要考虑利用项目变更管理的流程向组织申请更多的储备用以应对风险。



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