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谈到项目管理工作中的风险中西方的认知是不太一样的。在中国的传统文化中，项目风险指那些会带来破坏性作用的负面事件。而在标准项目管理知识体系中，风险是个中性词，有坏也有好，和中文中的危机一词非常紧扣。
要识别项目风险，首先得知道什么是风险。对于风险的概念PMBOK中首先做了明确的定义。要成为风险，必须具备以下两个要素：
1、具备不确定性：只有具备不确定性才有可能成为风险，那些百分百分会发生或百分百不会发生的事，可以称为“宿命”。例如因为每个人的最终归宿都将是死亡，所以没有人会把死亡当成风险，这是百分百分发生的事。但是因事故、疾病等意外情况造成的死亡，我们会视为风险，这正是因为它包括了不确定性。
2、将对过程或结果产生影响：即便具备不确定性，但不具备产生影响的能力也不能称为风险。例如离地球遥远的太空之中一颗恒星可能将会被引力拉入黑洞。虽然具备不确定性，但由于距离地球过于遥远，对地球环境不会造成影响，所以也不会被视为风险。
小结：风险可能是积极的带来机会的事件，也可能是带来损害的，但必须具备不确定性和产生影响的能力，才能称为风险。
要全面的识别项目风险还需要对以下概念有基础了解：
商业风险：是指由于交易双方中的某一方，或与这关联的某一方的原因导致的风险，例如技术过时，价格过高，产品积压，质量投诉，商业机构泄露，破产这都属于可导致损失的负面商业风险（属于威胁）。如技术创新，库存清除，等这些都是有可能导致获利的商业风险（属于机会）。商业风险有正面的也有负面的，可能导致获利或者损失。无法通过保险等手段进行风险转移。
纯风险：只产生损失的风险，可以进行风险转移，但要支付相应费用（如购买保险）
变异性（变化性）风险：计划工作的某些关键方面存在不确定性。可用模拟建模技术中的蒙特卡洛技术来处理。
模糊性风险：对未来可能发生什么存在不确定性，需定义认识或理解不足之处。征求专家意见、标杆对照、原型法、模拟建模技术、增量开发法都有助于解决。
识别风险需要对风险有基本的属性认识，为以后的管理风险做好准备，风险的属性包括四大要素：
1、风险事件：指风险发生的过程本身，例如美国加州还未熄灭的大火就是一个影响重大的风险事件。
2、风险概率：指风险不确定性的大小，例如美国加州明年发生类似大火的概率评估。
3、风险诱因：例如，天气干燥、风大、植被茂密、天气炎热、恐怖主义盛行都有可能是本次大火的诱发因素。
4、风险的后果或影响：例如这次大火已经造成了70多人死亡，1000多人失踪，上万间民房被烧毁，这都是风险造成的后果或影响
了解了以上的信息，我们已经对风险有一个基本的认识。但是在识别风险的过程中项目管理者时刻要明白，项目风险实际上是取决于项目相关方对风险的承受力、喜好（或称风险偏好）、风险临界值，以及组织内外部环境因素的（和项目韧性有关，本文不做介绍）。
在风险识别的过程中，如何看待风险和相关方与风险的偏好密切相关，相关方对风险的偏好可用效用函数分析法来进行分析
在这种方法种我们把相关方对风险的态度（喜好）与金钱进行挂钩，分为三种类型
1、风险喜好型：这种相关方不愿意为小利而冒风险，但当金额足够多的时候他们就变的乐于冒险，当金额大到一定程度的时候，他们甚至愿意为增加的这一点营收而冒不成比例的很大的钱，金钱对风险的驱动能强，我们称为风险喜好型。例如，喜欢赌博的人，做投资喜欢做高风险高收益的人或组织都是这种类型。
2、风险厌恶型：在有限的风险内，愿意接受金钱的驱动可以去冒险。但当风险大到一定程度，线再多的钱，相关方也不愿意冒险，金钱对风险的驱动能力差。例如那些喜欢把钱存银行，从来不去炒股或做基金定投的人。
3、风险中性型：非常理智的看待风险，要让他冒险要看给他的钱值不值得冒这个险，如果值得，再大的险也愿意冒，如果不值得，再小的风险也不愿意尝试。例如经过数据论证，认为一家基金公司的基金收益能满足要求同时风险相对可控的时候，愿意投很多钱去购买。
风险识别的工具及技术：
一、数据收集
1、头脑风暴：由受过培训的主题专家SME主持头脑风暴会议，通过在项目规划期采用。是一种群体创新的风险识别方法。在这个过程中可以邀请不超过10名的有相关经验的专家参与，大家一起集思广益，鼓励创新的思维，鼓励在其他人的观点上进一步发展。可以适当进行发散性思考，但要注意控制过程，防止跑题。特别需要注意在这个过程中阻挡创意的情况发生，不要对别人的观点进行静态或是点评。
2、核对单：常用作提醒，实际上我们经常把以往组织中经历过的类似项目作为本项目的风险核对单，在识别本项目风险的过程中进行参照或提醒。但需要注意的事，在现实生活中有的项目经理会偷懒。因为以往历史项目和本项目非常接近，所以就直接用以往历史项目的风险登记册（对本项目来说就是核对单）作为本项目的风险登记册，实际上跳过风险识别过程。这样做严重违反了项目管理的基本原理，因为项都是独特的，这样做看起来好像加快了速度，减少了管理成本，实际上会让项目面对更大的机会成本。世界上没有两个项目是完全全一样的，它们都有自己独特性，而项目中风险又是非常常见的，如果跳过这个过程可能造成重大失误。
3、访谈：这也是一种数据收集技术，对于项目中特别关键的相关方可以进行访谈，以了解他们眼里的项目高层级风险，了解他们对风险的承受力及对风险的态度，由他们提出风险临界值，用来判断风险应对的有效性。
二、数据分析技术：
1、根本原因分析：也叫鱼骨图、石川图法。通过这种方法可以找到造成风险的诱因。
http://www.hxtdpx.com/PMPrz/pmpinfo/2959.html（详见广州慧翔PMP培训鱼骨图和RCA对比一文）。 2、假设条件和制约因素分析：每个项目管理计划都是在假设的基本之上产生的，并受一系列制约因素影响。这些假设条件和制约因素往往都已纳入项目管理计划（范围基准）和项目估算。我们用这种方法开展假设和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素是否成立，如果不成立或改变又会带来什么影响。实际上这种方法特别适用于知识变异性（变化性）风险。
3、SWOT分析：通过把组织自身的优势和劣势及环境的机会和威胁结合在一起的一种识别风险的方法
SWOT分析步骤：1、确认当前的战略是什么？ 2、确认企业外部环境的变化 3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制图中的例子注是根据企业的资源组合情况进行的SWOT分析
按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
4、文件分析：对项目文档进行结构化审核可以发现一些问题，其次，文档质量差本身也是一种项目风险。
5、人际关系与团队技能：利用人际关系与团队技能来解决冲突，达成对风险观点的一致，同时可以调动专家以适当的参与程度，参与风险识别工作。
另外，由于提示清单和会议在广州慧翔PMP培训中比较常见，本文不再做解释。
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