首页> 在上一篇文章中我们一起探讨了职能型组织结构的各种优点及缺点，及其适用的项目类型。今天我们要讨论的主题是，在矩阵组织结构中的弱矩阵组织结构
的特征，及其在项目工作中展出出来的各种优点和缺点。
从上图大家不难发现，弱矩阵组织结构和职能型组织结构非常的类似。但项目协调工作的负责人，从部门经理们，变成了指定的项目工作人员，在项目期外
这名被指定负责项目协调和沟通工作的工作人员，实际上也是一名职能部门的普通员工。
这样做的一个好处是，项目的沟通联络和协调工作有专人负责，项目管理的权责实际上较职能型组织架构有所改善。也允许联系员或是协调员跨部门进行沟
通和协调工作，不再需要通过不同部门的职能经理相互去协调。但现实操作中也能看到一些问题。在职能矩阵组织结构中，职能经理虽然对于项目工作的关心不
够（因为他们的绩效考试主要来自于部门的运营工作）。但当职能经理门决定做协调或沟通一件事的时候，由于他们有职能权力加持，在跨部门沟通和调动资源
的时候可能反而比在弱矩阵中由普通员工担任的项目协调员调动资源的效果更好。但是相对于职能型组织架构中，组织的资源被绝对优先分配给运营工作的情况
稍好一些的是，虽然项目得到资源的能力同样很弱，但相对职能性架构的情况会有所改善。
另外，因为有了专人负责协调和沟通，在跨部门的沟通效率上会有所加强，有专人负责项目协调工作，项目的成功概率也会有所提升。
在这种结构下，项目协调别和项目联络员之间的关联和差异是常见的PMP考试出现的考点。接下来我们对这个问题进行介绍
1、从权力大小来区分：项目协调员的权力，略大于项目联络员。项目协调员可以做出部门项目决策或参与项目决策工作。而联络员不具备参与决策或做决策
的权力，他只能在项目中做为信息传递的推动者，负责项目中的向上沟通，向下沟通，横向沟通工作。这个考点可以衍生出很多灵活的考试题目。例如，某项目
正在召开项目例会，参会的都是组织和客户高层。“项目经理”被要求参加会议，但是他在会议上唯一的作用就是记录会议记要，并在会后根据要求纷发。从情景
来看他无权决策也没见有参与决策，这种情况是典型的项目联系络。同样的情况，“项目经理”参加了会议，如果在过程中高层询问了项目经理关于项目的某一项
建议或意见，无论会议是否有采纳，“项目经理”在项目中的实际角色都是“协调员”。我们在情景中给项目经理加上引号的原因是，在现实生活中确实经理出现
有“项目经理”之名，而无项目经理之实的情况。因为在这种结构下，是不存在真正意义上的项目经理的。因为他对项目资源调动，和决策的权力都十分有限。
的权力，他只能在项目中做为信息传递的推动者，负责项目中的向上沟通，向下沟通，横向沟通工作。这个考点可以衍生出很多灵活的考试题目。例如，某项目
正在召开项目例会，参会的都是组织和客户高层。“项目经理”被要求参加会议，但是他在会议上唯一的作用就是记录会议记要，并在会后根据要求纷发。从情景
来看他无权决策也没见有参与决策，这种情况是典型的项目联系络。同样的情况，“项目经理”参加了会议，如果在过程中高层询问了项目经理关于项目的某一项
建议或意见，无论会议是否有采纳，“项目经理”在项目中的实际角色都是“协调员”。我们在情景中给项目经理加上引号的原因是，在现实生活中确实经理出现
有“项目经理”之名，而无项目经理之实的情况。因为在这种结构下，是不存在真正意义上的项目经理的。因为他对项目资源调动，和决策的权力都十分有限。
2、从沟通汇报的关系区分：项目联络员向上沟通的时候，只能和自己的职能经理，主管领导沟通，不允许越级沟通。但是项目协调员在特殊情况下，通过
问题升级程序可以直接和组织最高层沟通。
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