首页> 在现实的项目管理工作中，项目经理经常会遇到调动人员，设备和材料非常困难的局面。很多项目经理经常会自责自己的人际关
系圈不够硬实。沟通技巧非常有限，导致了这些问题发生。诚然，这些因素都可能是导致以上现像发生的原因，但其实最根本的原
因，很可能发生在组织结构和项目类型不匹配。这些问题可能天生就有组织结构所带来，今天我们就首先了解一下组织结构（OBS）
中，职能型组织架构在从事项目建设时展现出来的优点及缺点。
上图所展示的就是职能型组织架构中，跨部门组成项目团队的情况。组织结构治理工作，实际上属于组织治理工作范畴。是由公
司或组织的高层决策人员或机构设定的公司职能部门的组合。这些职能部门通常是以不同的专业技术来划分的。每个职能部门都有着
相对明确的组织分工，互相不叠加。
在这个结构中，每个职能部门都有自己的直接领导，我们经常称之为部门经理或职能经理。这个岗位和角色的职责与项目经理截
然不同，他的主要工作就是带领部门团队，利用组织资源完成日常运营工作。所以对这些职能经理的考查，是以部门运营工作中展现
出来的各种绩效为主。部门经理们对于部门内的人员工作安排，岗位升迁，绩效考核，工资或奖金的定级有着重要的作用。在部门内
拥有绝对的权力。
那么对于项目管理，尤其是跨部门需要多技术工程配合的中大型项目，这种组织结构会带来什么问题呢：
我们先来看看它的优点：
1、在部门内每一名员工都只向自己的部门经理直接汇报工作，所以沟通方式简单，渠道清晰，沟通汇报关系非常明了不存在，或者
很少涉及多头汇报的问题。
2、由于职能部门是以不同的专业技能划分，通常在同一个部门里的大多数员工所从事的专业是相同或相近的，这样非常利于同行从
业者相互交流行业经验，有利于行业技能的深入学习。
3、在这种结构中职能部门负责的是运营工作，但由于运营工作相对于项目工作来说不具备临时性。部门也不会解散，所以员工的工
作相对稳定，工作岗位的安全性较好。只要不出现重大失误，一般不会涉及到失业的问题，员工归属感强，团队相对比较容易凝聚。
这种组织架构下做跨部门项目的一些缺点：
1、在这种组织结构下实际上没有正式的项目经理，项目的协调和管理工作是由部门经理（职能经理）们相互配合完成，项目管理工
作的最终责任很难最终落实到某一个人身上，也就说对于项目的失败很难找人具体负责。
2、对于职能部门和职能经理最关心的是部门运营工作的绩效考核，所以项目工作几乎得不到太多的资源支持，无论是人力，设备，
材料都会面临这样的问题。
3、部门A的项目成员需要和部门B的项目成员交流和配合，需要经过部门A的部门经理和部门B的部门经理沟通协调。所以跨部门沟通
和协调极为困难，不利于员工技能的扩宽。在这种结构中，没有真正意义上的项目经理，也看不到项目经理未来上升的空间和渠道，
所以非常不利于项目管理经验的积累和技能的专业化。
4、所有的决策都以部门和运营工作优先，实际上不利于组织长期健康发展。
5、可以说，在这种结构下项目管理和协调人员想要跨部门调动资源必然会非常困难
小结：
所以在这种组织结构下，我们最好不要从事跨部门多技术配合的中大型项目建设工作，如果必须要这么做，必须有一个组织内强
有力（职权高，影响力大，领导力强）的管理人员来负责项目的协调项目工作，否则非常困难。
但这种结果对于风险较小，项目技术简单（在同一部门能的技术就能完成），变更不多的项目来说是非常适合的。
广州慧翔企业管理咨询有限公司（优培东方）原创 禁止转载
系圈不够硬实。沟通技巧非常有限，导致了这些问题发生。诚然，这些因素都可能是导致以上现像发生的原因，但其实最根本的原
因，很可能发生在组织结构和项目类型不匹配。这些问题可能天生就有组织结构所带来，今天我们就首先了解一下组织结构（OBS）
中，职能型组织架构在从事项目建设时展现出来的优点及缺点。
上图所展示的就是职能型组织架构中，跨部门组成项目团队的情况。组织结构治理工作，实际上属于组织治理工作范畴。是由公
司或组织的高层决策人员或机构设定的公司职能部门的组合。这些职能部门通常是以不同的专业技术来划分的。每个职能部门都有着
相对明确的组织分工，互相不叠加。
在这个结构中，每个职能部门都有自己的直接领导，我们经常称之为部门经理或职能经理。这个岗位和角色的职责与项目经理截
然不同，他的主要工作就是带领部门团队，利用组织资源完成日常运营工作。所以对这些职能经理的考查，是以部门运营工作中展现
出来的各种绩效为主。部门经理们对于部门内的人员工作安排，岗位升迁，绩效考核，工资或奖金的定级有着重要的作用。在部门内
拥有绝对的权力。
那么对于项目管理，尤其是跨部门需要多技术工程配合的中大型项目，这种组织结构会带来什么问题呢：
我们先来看看它的优点：
1、在部门内每一名员工都只向自己的部门经理直接汇报工作，所以沟通方式简单，渠道清晰，沟通汇报关系非常明了不存在，或者
很少涉及多头汇报的问题。
2、由于职能部门是以不同的专业技能划分，通常在同一个部门里的大多数员工所从事的专业是相同或相近的，这样非常利于同行从
业者相互交流行业经验，有利于行业技能的深入学习。
3、在这种结构中职能部门负责的是运营工作，但由于运营工作相对于项目工作来说不具备临时性。部门也不会解散，所以员工的工
作相对稳定，工作岗位的安全性较好。只要不出现重大失误，一般不会涉及到失业的问题，员工归属感强，团队相对比较容易凝聚。
这种组织架构下做跨部门项目的一些缺点：
1、在这种组织结构下实际上没有正式的项目经理，项目的协调和管理工作是由部门经理（职能经理）们相互配合完成，项目管理工
作的最终责任很难最终落实到某一个人身上，也就说对于项目的失败很难找人具体负责。
2、对于职能部门和职能经理最关心的是部门运营工作的绩效考核，所以项目工作几乎得不到太多的资源支持，无论是人力，设备，
材料都会面临这样的问题。
3、部门A的项目成员需要和部门B的项目成员交流和配合，需要经过部门A的部门经理和部门B的部门经理沟通协调。所以跨部门沟通
和协调极为困难，不利于员工技能的扩宽。在这种结构中，没有真正意义上的项目经理，也看不到项目经理未来上升的空间和渠道，
所以非常不利于项目管理经验的积累和技能的专业化。
4、所有的决策都以部门和运营工作优先，实际上不利于组织长期健康发展。
5、可以说，在这种结构下项目管理和协调人员想要跨部门调动资源必然会非常困难
小结：
所以在这种组织结构下，我们最好不要从事跨部门多技术配合的中大型项目建设工作，如果必须要这么做，必须有一个组织内强
有力（职权高，影响力大，领导力强）的管理人员来负责项目的协调项目工作，否则非常困难。
但这种结果对于风险较小，项目技术简单（在同一部门能的技术就能完成），变更不多的项目来说是非常适合的。
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