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首页>最近，有一个很强烈的感受：
那些真正厉害的人，都很“扎实”。
为什么？
说得特别有道理。对企业也是一样。很多焦头烂额的创业者的认知，就是给我大招。可是，但凡他们能认识到补基本功（定目标，周例会，员工1:1，招聘，核心竞争力，护城河，价值观，等等），他们也不至于焦头烂额。
哪里有什么一招制敌，都是千锤百炼。
组织就像是一辆车，大家都希望这辆车有强劲的动力，能跑得快一点，远一点。但是，出厂不检查，平时不保养，怎么能希望有最好的状态呢。
还是要从一些最基本的事情做起。
比如呢？
比如，一辆车要想跑得快，跑得远，至少要扎实做好四件事：星辰、山头、道路、护栏。
星辰，就是那幅美好未来的愿景。
因为你的存在，因为你做的事情，这个世界10年后，20年后会变成什么样子。
就像星辰一样，美丽而令人心生向往。
有没有星辰的指引，愿景的愿力，天差地别。
你可能听过三个石匠的故事。有三个石匠，正在工作。你过去问，你们在做什么啊？
第一个石匠说：你没看见吗，我在干活。为了混口饭吃。
第二个石匠说：我要修一间房子，我想成为一名最好的石匠。
第三个石匠说：我在建一座教堂，我要为上帝造个家。
他们有什么区别？
这是0和1的区别，是1到100的区别。
你怎么想的，就会决定你是怎么做的。
所以，愿景的大和小是一回事，但有没有是另一回事。
愿景可以很小，但至少要有。做一件事，总是要有目的。可能出于良善的意愿，可能出于个人改变强烈的动机，但总之要有。
最好成为第三个石匠，至少是第二个石匠，但千万别做第一个石匠。
为什么很多企业走着走着，就走不下去了？因为不知道为什么要走。
为什么很多组织干着干着，就突然散伙了？因为不知道要去到哪里。
愿景，是指引，是方向，是动力。
这个东西没了，很多东西就没了。
我刚刚加入微软工作的时候，微软的愿景是：让每个人的桌面上都有一台电脑。
一想到那个画面，我就激动不已。
很多人说，怎么找到那个愿景？怎么让愿景激励自己？
1，想想10年后，20年后，你想让世界变成的样子。
2，然后，把那个画面，具体地写下来。
嗯。要清晰、具体、有画面地写下来。
想象人们会对你表示的感谢，想象媒体会对你进行的报道，想象商场的货架上摆满了你的产品，想象品牌的名字出现在大街小巷，想象这一切就像已经发生了一样。
写下来，最好写满整张A4纸。
人们对抽象的东西，总是不敏感的。把这些具体地写下来，你会真切感受到那个画面对自己的鼓舞和激励。
当你发自心底相信愿景的时候，也才会感染到其他的人。
如果你的愿景是星辰，你有可能走得很远。如果你的愿景是眼前的砂砾，那就不能怪罪世界没有想象力。
星辰，是10年，20年后最终要达到的地方。
但是最近的3年，5年呢？
这一路上，会有很多崎岖和挑战，需要翻越一座座险峻的山峰。
那些山头，就是我们必须攻下的目标。
从愿景，到目标，是一次翻译。翻译的好坏，决定这辆车会不会半路抛锚。
目标，怎么定，怎么找？
五三一。
看五年，想三年，认认真真干一年。
问问自己：
为了实现愿景，哪件事没做，5年后一定会特别后悔？一个大的方向，就有了。
要做到什么地步，3年后的战略目标可以实现？想到这里，心里更有数了。
为了能实现目标，1年时间里我要认真做什么？具体的行动，知道是什么了。
我们经常说“倒推”，这就是倒推。从结果，往过程看。从远处，往近处看。从未来看，往当下看。
然后，去攻下一个个具体的山头。
不用太多，一个就够。找到必须拿下的一件事情。
曾是阿里人力资源副总裁的黄旭老师，给我讲过一个故事，我印象很深刻。
马云给下属定目标，向来都只定一件事，而且是又狠又准。
陆兆禧接任淘宝CEO以后发现，淘宝遍地黄金，认为很快可以让淘宝盈利。淘宝当时是每年亏损2个亿。
但是，马云被吓坏了。当年只给陆兆禧定了一个目标：不准盈利一分钱。否则所有人都没有奖金和股票。而且还宣布集团再追加投资淘宝50亿。
为什么？
因为对于马云来说，当时淘宝的体量还太小了，才1000亿交易额。如果做不到1万亿交易额，这公司就白干了。
后来，淘宝果然做到1万亿。
这就结束了吗？
没有。
2013年，马云给淘宝的目标是100万×100万。就是100万家店铺实现100万/年交易额。
为什么？
因为平台虽然做到了1万亿，但是这个1万亿必须更健康。
马云知道，淘宝的稳定需要牢牢抓住和服务好自己的中坚力量。
最后的结果是，仅仅是这些中坚力量，真的就贡献了一年1万亿的交易额（100万×100万）。
所以，找到那个必须攻下的山头。
不用让自己显得很忙碌。清单上的事件，有两三件，甚至一件最重要的事情就够了。这件事做成了，顶得上其他千件万件。
道路：你知不知道要走哪条道？
有了远方的星辰，有了近处的山头，但是，怎么去呢？
到底要走哪条道。
这就是我们常说的，战略。战略，是回答“如何”的问题，是回答“路径”的问题。
有一次，开私董会，一位创业者和我说：
去年销售额2000万，今年必须拿下的山头是3000万，增长50%。
很好。但是这个目标，你准备怎么实现？
他说：
我要大幅提高奖金比例，把大家变成虎狼之师。激励跟上了，钱分好了，大家会更努力，拿下更多单子，啃下更多硬骨头。
但是，真的能够完成嘛？
他所在的市场，一年的自然增长是20%。也就是说，明年的销售额，正常应该是2000×（1+20%）=2400万。
距离3000万的目标，还有600万缺口。
那么，提高奖金比例，激励大家，一定能拿下600万吗？
他说，改变激励方式，大概能多销售300万。
还有300万，怎么办？
他沉默了。
如果这样去攻占山头，这座山你是翻不过去的。
怎么办？
1，20%的自然增长，是你该拿的。
2，加大激励，也是应该的。但还差300万。
3，剩下这缺口的300万，不在你的碗里。可能要去外面抢的。
其实，重点是3。真正的山头，是从别的地方抢一块肉。
你有哪些对手？份额多少？他们的优势和劣势是什么？他们最近有什么动作？人才结构是什么样？
这些问题，你研究过吗？清楚吗？
应该是知道得越详细越好。
这才是战略。
规划好路线，车子能开得平稳一些，不会走偏。
然后，在过程中，不断纠偏。
什么意思？
就是复盘。
每周，都做一次总结和复盘。看看进展到哪里，需不需要做调整。
周会上，只做三件事：
1，什么要继续做（Continue doing）？
2，什么要停止做（Stop doing）？
3，什么要开始做（Start to do）？
这样，一年有52次机会反馈和改进。
否则，走错了道，车子翻越的就不是山头，而是进了一条山沟。
护栏：价值观让你不会车毁人亡
车子沿着道路往前开，但是记住，要给道路两侧，加上护栏。
因为总有人想超速，想违反交规。
护栏，就是保险，避免车毁人亡。
护栏，就是你的价值观。你的规章制度。
这听起来是很抽象的概念，实际上，就是游戏规则。
你觉得什么是对的，什么是错的，什么是要提倡的，什么是要坚决打击的。
讲一个小故事。
联想的创始人柳传志，很讨厌别人迟到。所以他制定了一个规则：迟到就罚站1分钟。
他自己迟到，也甘愿受罚。
但是有一次，他的老领导也迟到了。
怎么办？罚不罚？
如果柳传志说，作为晚辈，我替你罚站吧。这样行吗？显然不行。规则破了，后面说什么都是假的了。
后来柳传志对老领导说，你站完后，我到你家也给你站1分钟。他的老领导站出了一身汗，他也坐出了一身汗。
柳传志说，当时确实尴尬。但是制度必须严格执行。
再比如，很多公司的护栏是“诚信”。
定了这个规则，就要执行。护栏，最好带火，带电。让人不敢碰。碰了，就要让你难受。
阿里每年涉及几万亿的电商交易，一些关键岗位很容易发生贪腐。
一经发现，不留一寸情面，有贪必反，有腐必抓。阿里，已经送了不少高管进监狱。
这，就是护栏。
你要知道，这些制度和价值观，不是贴在墙上，也不仅仅是记在心里，而是要挂在嘴上。
不能把这些锁在抽屉里，到了惩罚时才拿出来。在平常就要讲，就要说，就要用。
否则，车开着开着，很容易车毁人亡。
为什么人与人之间的差距会这么大？
因为能力不同，做到的结果不同。
但是，世界上没有金手指。
没有什么一招制敌，都是千锤百炼。
那些真正厉害的人，都是每天扎扎实实地蹲马步，练基本功。
问问自己：
一些最基本的事情，做到了没有？
星辰、山头、道路、护栏。你做到了什么？还缺什么？
扎实一点，才能走得更远一点。
优培东方送你两张经验教训：
经 验 教 训
项目名称： 准备日期：
项目绩效分析
| 做得好的方面 | 有待改进的方面 | |
| 需求定义和管理 | ||
| 范围定义和管理 | ||
| 进度制定和控制 | ||
| 成本估计和控制 | ||
| 质量规划和控制 | ||
| 人力资源的可获得性，团队开发和绩效 | ||
| 沟通管理 | ||
| 干系人管理 | ||
| 报告 | ||
| 风险管理 | ||
| 采购规划和管理 | ||
| 过程改进信息 | ||
| 特殊产品的信息 | ||
| 其他 |
经 验 教 训
风险和问题
| 编 号 | 风险或问题描述 | 响 应 | 说 明 |
| 描 述 | 解决方案 | 说 明 |
| 卖 方 | 问 题 | 解决方案 | 说 明 |
| 其他绩效领域 | 待改进领域 |
粤公安备案 44010602008731号