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6、问题六：如何面对项目工期延误？
问题描述： 项目经常会发生工期延误的现象，如果项目会延误，项目经理应该如何处理。
建议的解决方案：如果项目工期延误是因为客户需求变更导致的，项目经理可以事先请客户了解变更对项目的真实影响，并拿到正式的确认作为事实证据以备未来的不测。如果延误是计划的不切实际或资源的不到位导致的，项目经理要确保相关干系人提前知道此延误的可能性，并把此可能性列入项目风险日志进行全程跟踪。详细想清楚后续项目管理计划哪些需要调整，特别是需要其他部门或外部资源配合的部分。
7、问题七：如何对待一个嚣张的资深员工？
问题描述： 如果需要项目成员比项目经理资历深，并对项目经理日常工作采取抵触和不配合的态度，导致很多工作无法推动。
建议的解决方案：项目经理需要首先了解这个资深员工嚣张的资本是什么？是资历老、威望高、经验丰富还是有管理层的关系等。其次，需要体查到资深员工抵触你的动机是什么？项目经理先不要直接采取“压”住对方的方式，历史故事《将相和》中蔺相如针对廉颇的处理方式是值得我们借鉴的。项目经理可以表现出对对方的尊重，并在重要问题上与其商量，使此员工感到自己对决策是有影响力的。如果对方在重要问题上不配合，一定要使其明白，有没有他或她事情都会照常做，项目经理也必须要确实做到这一点。很多时候“无事可做”会给对方更大的压力。在解决此问题的时候避免情绪化，心理学有一种办法叫做EQ型处理他人情绪法，该方法是通过识别对方法的情绪、肯定对方情绪中正确的部分和分享你的感受来逐步化解对方的情绪。EQ型处理他人情绪法在著名心理学大师李中莹先生的《简快身心积极疗法》一书中会有更加深入的阐述，这里就不再详述。最后，必要时可以寻求高层领导的帮助，寻求可能的建设性解决方案。
8、问题八：如何协调项目成员之间的冲突,甚至是来自客户或用户的冲突？
问题描述： 项目团队是由不同性格的成员组成的团体，客户或用户的性格和沟通方式也会有很大的差异，因而很容易出现意见分歧和冲突。
建议的解决方案：项目经理首先要重视冲突，提早意识到冲突的源头，便于将冲突解决在萌芽状态。项目经理在试图解决冲突的时候要作为一个聆听者去倾听产生冲突方的心声，运用之前提到的EQ型处理他人情绪法来肯定对方观点中值得肯定的部分，分享你个人针对此事情的情绪感受来使对方逐步化解原有的情绪，在情绪化解后再来策划可能的解决办法。处理冲突的策略无外乎是竞争、回避、包容、妥协和协作等。策略的选择需要根据具体问题以及冲突对象的冲突风格等因素进行灵活选择。要想了解冲突对象的冲突风格可以通过Thomas Kilmann发明的冲突模式法来进行评估分析。关于Thomas Kilmann冲突模式的具体介绍，感兴趣的读者可以在互联网上查阅或直接联系本书作者获取电子版评估文件。
9、问题九：何时或何事需要找老板或高层领导沟通？
问题描述： 项目经理往往对向上沟通比较困惑，不知道何时主动找高层领导进行沟通，具体沟通什么内容？
建议的解决方案：一般建议项目经理在如下三种情况下可以找高层沟通。第一种情况是遇到管理或其他难题，打破头都想不出解决的办法；第二种情况是针对可能影响项目的交付质量和整体验收的关键问题，项目经理已经想出两种以上的解决方案，需要陈述给高层领导，请领导选一个来执行，当然项目经理可以在陈述时表达自己对方案的优劣判断；第三种情况是领导安排下来的具体任务，需要及时和不定期的主动向领导汇报任务完成的情况。
10、问题十：项目的成本花费如何有效的进行管控和过程跟踪？
问题描述： 项目经常会发生成本超支但是项目任务还没有完全完结的情况，如何尽最大可能控制成本核算和过程花费呢？
建议的解决方案：项目实施公司的项目管理办公室(PMO)需要联合财务部门依据此项目的销售合同额和售前解决方案建议书等拟定本项目的合理毛利额（预计的项目盈利额）及最初的项目完工预算(BAC)，该完工预算就是此项目的最初成本估算，项目实施公司可以根据此完工预算额在公司的财务系统中创建相应的项目代码(Project Code)和必要的成本科目，成本科目可能包括项目的人力成本、差旅和下包服务的采购花费等。成本科目可以简单理解为PMBOK提到的控制账户的概念，不同的成本科目需要结合实际的花费来单独测量绩效。并且，如果需要不同成本科目预算金额的互转需要走必要的财务审批流程。成本科目的日常具体花费可以表现为项目成员的工时申报和差旅报销等。项目成员每周通过所在组织的工时申报系统中填写特定的项目代码来申报针对特定项目的实际工时投入。如果有差旅或下包付款支出，也一并从具体项目代码中把这些款项扣除。项目经理至少每月在财务系统中查看项目当前和前几个月的实际支出，并预计项目真正结束时可能的花费，即项目完工估算（EAC）。一旦发现有EAC大于BAC的情况，项目经理需要及时决定是否申请管理储备基金，如果需要申请管理储备基金，项目经理需要依照公司既有的财务审批流程及时发起申请操作和后期的工作跟进等。
问题描述： 项目经常会发生工期延误的现象，如果项目会延误，项目经理应该如何处理。
建议的解决方案：如果项目工期延误是因为客户需求变更导致的，项目经理可以事先请客户了解变更对项目的真实影响，并拿到正式的确认作为事实证据以备未来的不测。如果延误是计划的不切实际或资源的不到位导致的，项目经理要确保相关干系人提前知道此延误的可能性，并把此可能性列入项目风险日志进行全程跟踪。详细想清楚后续项目管理计划哪些需要调整，特别是需要其他部门或外部资源配合的部分。
7、问题七：如何对待一个嚣张的资深员工？
问题描述： 如果需要项目成员比项目经理资历深，并对项目经理日常工作采取抵触和不配合的态度，导致很多工作无法推动。
建议的解决方案：项目经理需要首先了解这个资深员工嚣张的资本是什么？是资历老、威望高、经验丰富还是有管理层的关系等。其次，需要体查到资深员工抵触你的动机是什么？项目经理先不要直接采取“压”住对方的方式，历史故事《将相和》中蔺相如针对廉颇的处理方式是值得我们借鉴的。项目经理可以表现出对对方的尊重，并在重要问题上与其商量，使此员工感到自己对决策是有影响力的。如果对方在重要问题上不配合，一定要使其明白，有没有他或她事情都会照常做，项目经理也必须要确实做到这一点。很多时候“无事可做”会给对方更大的压力。在解决此问题的时候避免情绪化，心理学有一种办法叫做EQ型处理他人情绪法，该方法是通过识别对方法的情绪、肯定对方情绪中正确的部分和分享你的感受来逐步化解对方的情绪。EQ型处理他人情绪法在著名心理学大师李中莹先生的《简快身心积极疗法》一书中会有更加深入的阐述，这里就不再详述。最后，必要时可以寻求高层领导的帮助，寻求可能的建设性解决方案。
8、问题八：如何协调项目成员之间的冲突,甚至是来自客户或用户的冲突？
问题描述： 项目团队是由不同性格的成员组成的团体，客户或用户的性格和沟通方式也会有很大的差异，因而很容易出现意见分歧和冲突。
建议的解决方案：项目经理首先要重视冲突，提早意识到冲突的源头，便于将冲突解决在萌芽状态。项目经理在试图解决冲突的时候要作为一个聆听者去倾听产生冲突方的心声，运用之前提到的EQ型处理他人情绪法来肯定对方观点中值得肯定的部分，分享你个人针对此事情的情绪感受来使对方逐步化解原有的情绪，在情绪化解后再来策划可能的解决办法。处理冲突的策略无外乎是竞争、回避、包容、妥协和协作等。策略的选择需要根据具体问题以及冲突对象的冲突风格等因素进行灵活选择。要想了解冲突对象的冲突风格可以通过Thomas Kilmann发明的冲突模式法来进行评估分析。关于Thomas Kilmann冲突模式的具体介绍，感兴趣的读者可以在互联网上查阅或直接联系本书作者获取电子版评估文件。
9、问题九：何时或何事需要找老板或高层领导沟通？
问题描述： 项目经理往往对向上沟通比较困惑，不知道何时主动找高层领导进行沟通，具体沟通什么内容？
建议的解决方案：一般建议项目经理在如下三种情况下可以找高层沟通。第一种情况是遇到管理或其他难题，打破头都想不出解决的办法；第二种情况是针对可能影响项目的交付质量和整体验收的关键问题，项目经理已经想出两种以上的解决方案，需要陈述给高层领导，请领导选一个来执行，当然项目经理可以在陈述时表达自己对方案的优劣判断；第三种情况是领导安排下来的具体任务，需要及时和不定期的主动向领导汇报任务完成的情况。
10、问题十：项目的成本花费如何有效的进行管控和过程跟踪？
问题描述： 项目经常会发生成本超支但是项目任务还没有完全完结的情况，如何尽最大可能控制成本核算和过程花费呢？
建议的解决方案：项目实施公司的项目管理办公室(PMO)需要联合财务部门依据此项目的销售合同额和售前解决方案建议书等拟定本项目的合理毛利额（预计的项目盈利额）及最初的项目完工预算(BAC)，该完工预算就是此项目的最初成本估算，项目实施公司可以根据此完工预算额在公司的财务系统中创建相应的项目代码(Project Code)和必要的成本科目，成本科目可能包括项目的人力成本、差旅和下包服务的采购花费等。成本科目可以简单理解为PMBOK提到的控制账户的概念，不同的成本科目需要结合实际的花费来单独测量绩效。并且，如果需要不同成本科目预算金额的互转需要走必要的财务审批流程。成本科目的日常具体花费可以表现为项目成员的工时申报和差旅报销等。项目成员每周通过所在组织的工时申报系统中填写特定的项目代码来申报针对特定项目的实际工时投入。如果有差旅或下包付款支出，也一并从具体项目代码中把这些款项扣除。项目经理至少每月在财务系统中查看项目当前和前几个月的实际支出，并预计项目真正结束时可能的花费，即项目完工估算（EAC）。一旦发现有EAC大于BAC的情况，项目经理需要及时决定是否申请管理储备基金，如果需要申请管理储备基金，项目经理需要依照公司既有的财务审批流程及时发起申请操作和后期的工作跟进等。
粤公安备案 44010602008731号