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PMP小知识：监督沟通 Monitor Communications: 确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。监督相关方参与 Monitor Stakeholder Engagement: 监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。监控过程组 Monitoring and Controlling Process Group: 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
1.一个项目在启动阶段会进行量级估算,准确范围是-50至100%。2000版的量级估算准确度为:-25%到+75%。参考:PMBOK2004P161CHP1377.1成本估算。
2.质量控制通常先于范围确认执行,但这两个过程可以并列进行参考
3.Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用(CPFF)、成本加酬金或成本百分比(CPF、CPPC)、成本加鼓励酬金(CPIF)。
4.确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。
5.常见领导风格(对团队):①独裁(autocratic):领导者自己做出决定;②自由式(LaissezFaire):对下属放任自由,适合科研、研发类项目;③民主:共同商议,团队解决问题,决策慢;对个人的:①教练:手把手;②委派(Delegating):告诉下属目标及可以使用的资源;③指导(Directing):告诉团队成员在什么时候如何完成任务。
6.权力的类型:①正式权力:由于你的职位所拥有的;②处罚权力;③奖励权力;④专家权力:由于个人经验而具有的权力;⑤参考权力:由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。
7.成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化,一般在项目生命期定义过程中对此进行选择,并在成本管理计划中记录。成本管理工具的指定不在成本管理计划中!
8.只要检查单被使用(作为质量控制过程的输出),完成后的检查单都是项目记录(Projectrecord)的一部分。
9.PMI的观点,不推荐提供超出范围的服务,如果已经作了要获得客户认可。
10.失败成本又称为低质量成本。参考:PMBOK原文。
11.当有重大项目重大变更时,项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响,通常项目经理做些列事情:①与团队成员对变更影响进行评估;②让客户理解变更的影响;③如果变更是必需的,则执行变更控制通过CCB获得批准;④如果变更被CP批准,则更新项目计划;⑤将更新后的文档分发给项目干系人。这道题还有可行选项:完成这个项目后启动新项目。
12.对项目经理重要的个人要求依次是:与他人合作,沟通、领导管理等。因为项目经理需要花费80%的时间来沟通。
13.在平衡矩阵中,项目经理不会具有所有权限,但通常为全职。弱矩阵中项目经理多为兼职。
14.残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险,通常是可接受的。次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。
15.如果一个风险没有被风险应对计划所提及,或者对项目目标的影响超过了最初的预计,原来的应急计划不能适应,此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。
16.经验总结过程是信息分发过程的工具。
17.风险应对策略分析:风险回避是通过修改项目管理计划(如减少范围等);风险缓解是通过降低发生概率或影响;风险转移是将风险转移给第三方。
18.马斯洛理论五种需要包括:生理、安全、社会、尊重、自我实现。自我实现包括自我实行、成长和学习的意思。
19.BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利润和其他。选择项目时,BCR越大越好。Benefit等同Payback。
20.三点估算法:根据概率学知识,对某个估算通过估算最可能、乐观、悲观三个值来完成。尽管PERT也会使用三个值,但它用于进度估算过程中,不是活动历时估算。这个是2004版的改进。
21.仲裁是对谈判的辅助,在谈判不易进行时,可以请第三方来进行调节。
22.绩效报告用来展示项目实际的绩效信息,这些信息需要和绩效衡量基线相比较,进而反映项目实际状况。
23.高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点。在尚未规划有关的工作组合时,这些控制点用做规划的基础。
24.客户满意要求符合需求(如项目必须产生出它期望产生的产品),PMI认为提供额外的功能不是好的实践,即便客户满意。
25.常用的积极风险接受策略是建立一个应急储备金,包括时间、资金或资源,去应对已知或未知的潜在的威胁和机会
26.质量规划过程的定义:确定适用于项目的标准和如何保证满足这些标准的活动。
27.规划包(规划组合):在工作分解结构中控制帐户下面,在工作包以上,用于规划没有详细的计划活动的已知工作内容。
28.预防和检查成本、质量规划成本都属于一致性成本。
29.麦克格勒格尔X、Y理论X理论:传统方法,人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励,以自我中心、对组织需求反应淡漠;Y理论:认为大多数人:如果给予适当的激励与支持性的工作氛围,会达到很高的绩效预期;具有创造力、想象力、信心来实现组织目标;能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任;受马斯洛高层次需求的激励。
30.假设情景分析是制定进度计划过程的工具和技术,需要采用模拟技术来分析不同情境。蒙特卡罗是最常用的模拟技术。通过计算每个活动的历时概率分布,计算整个项目的历时概率分布。
31.最常用的模拟技术是蒙特卡罗分析,这种分析为每个计划活动确定一种活动持续时间概率分布,然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。
32.合同提前终止是合同收尾的一种特例,可因双方的协商一致产生或因任意一方违约产生。
33.失败成本(又称为非一致性成本)包括返工产品、组件或不一致的过程的成本,担保成本、返工浪费和损失等。
34.帕累托图是一种特殊的柱状图,根据问题发生的频率排列,表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
35.在项目生命周期中,前期风险发生概率最大,影响较小(因为尚未花费太多成本);后期风险发生概率较小,但影响较大(已经投入很多成本)。
PMP小知识：假设情景分析 What-If Scenario Analysis: 对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响的过程。假设日志 Assumption Log: 在整个项目生命周期中用来记录所有假设条件和制约因素的项目文件。监督 Monitor: 收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。监督风险 Monitor Risks: 在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
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粤公安备案 44010602008731号