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研发项目管理是研发项目组织根据研发项目目标，对研发项目实施工作所进行的各项活动做出周密安排。研发项目计划围绕研发项目目标，体现了准备做什么，什么时候做，由谁去做以及如何做的未来行动方案，系统地确定研发项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证研发项目能够在合理的时间内，用尽可能低的成本，完成尽可能高的质量。
1. 计划管理
新产品研发项目组合管理采用三级目标计划体系进行计划管理：
I级计划：新产品研发的工作目标来自于公司的年度目标和经公司产品委员会批准的新产品研发项目目标，以及由此产生的部门目标，研发项目目标可细化为项目里程碑计划，由些构成了新产品研发的I级计划。I级计划由公司产品委员会或部门经理批准确定。
II级计划：新产品产品研发项目将有来自于公司内外部的多个团队参与研发，主要包括：技术创新与研发部的研发团队、产品规划与体验部的产品团队、测试部的测试团队、技术创新与研发部和方案项目事业部的新产品应用团队、咨询服务事业部的咨询实施团队、市场开发部的市场研究团队等等，项目目标需要分解到各团队承担的子目标，形成团队责任计划;部门目标将有需要新产品研发团队通过行动方案来落实。团队责任计划与行动方案这属于II级计划，II级计划由公司产品委员会或部门经理批准确定。
III级计划：I级计划、II级计划确定的目标，统一以季度为管理周期，纳入季、月、周的执行计划。季度目标计划支持公司、部门的工作目标和项目的目标。可将项目的工作或某几个里程碑纳入某一个季度。月度迭代计划是季度目标计划的分解，对于项目工作，月度计划对应项目计划的一个迭代，也就是说，强制项目计划的迭代周期为一个月，进行项目跟踪和资源调配。周计划是具体的执行计划，要求周计划的目标清晰，项目经理和软件可以控制一周的工作安排，周计划的达成率作为考核指标。III级计划由新产品研发责任人批准，报部门经理备案。
当计划发生15%及以上偏差时，需要经过该级计划的批准人审批。
2.进展统计管理
执行的结果体现在工作成果的产出和项目WBS的实现上，通过定期的统计完成的工作成果和项目的WBS，以衡量整体目标和计划的达成，形成管理决策的信息。进展统计管理基于周进展，逐级汇总成月进展、季进展和年进展。
3. 评估考核与改进管理
评估考核与改进管理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环周期。
在周层级上，每周填写《项目周工作计划》，报告上周工作进展，编排本周工作计划，并列举下一周的工作计划。在周例会确认上周的进度和下一周的计划，对问题和经验简单总结并记入《项目周工作计划》。
在月层级上，每月初填写《月排产计划》，汇总报告上月工作进展，编排本月工作计划。在部门月(排产)例会上，确认上月的工作进展和本月的工作安排;对问题和经验简单总结并记入《月排产计划》。
在季层级上，每季初根据季度进度质量检查结果，对上季度的目标计划完成情况进行考核，编排本季度目标计划。部门季度研发例会确认并公布上季度考核和本季度目标。
在年层级上，每年末根据年度进度质量检查结果，对本年度的目标计划完成情况进行考核，编排下年度目标计划。部门年度研发例会确认并公布本年度考核和下年度目标。
总而言之，新产品研发项目管理体系建立必要而简约的周和月度的跟踪控制制度，积累考核所需的数据，使季度和年度绩效考核更趋于合理，使团队聚焦于成果的产出。
4. 监控与检查管理
监控与检查是管理闭环中重要的环节。在新产品研发项目组合管理体系中建立项目群组周例会、部门月(排产)例会、部门季度进度检查、部门年度进度质量检查和公司季度BSC例会、公司年度BSC例会的体系，实现监控与检查。在公司层面，通过季度和年度的BSC例会，监控部门的工作进展及其战略相关性。项目群组周例会对周工作进展进行确认，识别偏差，批准下一周的工作计划; 部门季度进度质量检查，对季度目标达成进行确认，并根据检查结果进行季度考核;部门月(排产)例会，对月度工作进展进行确认，识别偏差，并批准下一月的工作计划;部门年度进度质量检查，对年度目标达成进行确认，并根据检查结果进行年度考核。
PMP小知识：Cost-Reimbursable Contract. 成本补偿合同 合同类型的一种，向卖方支付实际成本加费用（通常代表卖方的利润）。Cost Variance (CV). 成本偏差 在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。Crashing. 赶工 通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。
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