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项目似乎到达收尾阶段很容易，但是真正要把尾给收好了，到达一个可以完善的阶段却总是面临一堆问题，拖了又拖。我们经常在软件开发项目中不止一次听到，许多项目在合同收尾的时候才出现了大的漏洞。
项目负责人在项目快结束的时候，除了要做好合同收尾的一项一项对照检查外，还需要重点关注以下的几个收尾细节，为日后项目验收打下坚实的基础。否则会悔之莫及。
1、没有明确项目收尾负责人
我曾经经历过的两个项目，在收尾的时候都设置了项目收尾主管来专门负责收尾，项目收尾之难，可见一斑。因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾如果没有指定专人负责，就不能及时的把项目文档整理、验收、归档等。而且没有专人结合合同条款拟定收尾计划也就不能保证能全面的解决了合同的要求。总而言之，如果对项目收尾工作不重视，就会因为合同只差少许事情没有做好而不能验收通过，使到结算款收不到，这对软件开发来说可是一件大事情。
2、开发计划安排前松后紧
无数个项目我们在早期显得"有条不紊"， 前期时间安排宽裕，成员可以花大量时间不紧不慢地讨论、写文档，而且许多管理收尾的工作如文档应该提前做好而事实上没有做好，到了后期时间紧张时才发现没有时间再做文档资料整理了。由于后期时间紧张，结果为了赶工除了不断加班还被迫删减一些东西，或许采用"临时"方案造成虎头蛇尾，也许删减是可行的，但"临时"方案几乎必然导致更大的人力浪费和混乱。造成这种问题就是因为前期安排不紧凑，过度乐观的假设，低估工作量，使到项目收尾时经常发生丢三落四的事情。
3、没有制定规范的管理收尾制度
项目收尾是个琐碎、重复的工作，所以必须要制定规范的收尾制度。项目收尾制度必须是严密无情的，这样才能确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。管理收尾是项目经理经常忽略的过程，实际上如果在合同清理时找不到相关文档，还是一样要找项目经理的茬。因此，项目收尾规范化是很关键的，这也是日后系统运行维护的需要，不能总是依靠项目组成员的自觉性来保证。所以，从制度上保证不丢失重要的资料，保证管理收尾的各项活动不得拖延到项目完成之后非常有必要。
4、成功项目收尾的步骤
(1)专人负责、强调计划
搞软件开发的人都知道项目开始和收尾是最难干的，尤其是项目收尾。纷繁复杂是个擦屁股的辛苦活，加上临近结束人心浮动, 和客户的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿特别多，矛盾日渐突出。在这种情况下，项目经理的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了，因此收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理负责，再辅以熟悉项目情况的人员，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，进行验收和归档为主的收尾工作。
同时，收尾要特别强调计划。可由负责收尾的人根据实际情况结合合同条款拟定计划，为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。总之，充分准备就是要有水到渠成的感觉，所有的问题都要在验收前解决掉，真正到验收时只是个形式，签字就行了。因此，一定要重视并做好项目收尾工作，千万不要把它当作可有可无的事情。
(2)收尾阶段需求变更的处理方法
当项目要收尾了，用户需求还在变怎么办呢?如果任由用户需求老是在变，项目验收就会遥遥无期。因此，要主动取得用户的理解，对其不甚合理的地方作出解释，争取谈判和开发上的主动性。不能一味的答应用户无理的需求，否则很有可能会陷入反复变更的泥潭而不得脱身，可以尽量与用户沟通争取把某些功能将放在下一个版本中去实现。
(3)公司领导大力支持,为顺利收尾保驾护航
在收尾工作如客户款项收取、合同结束会谈、客户关系出现危机等许多场合下需要开发方公司高层领导的支持和参与，在一个公司领导很重视的环境下，收尾工作会是更为出色和顺利。软件项目收尾是一项复杂的工作，项目经理是其中的关键人物。成功的软件项目收尾应当是验收通过、资金顺利回收、客户关系保持良好的。因此收尾成功要求项目经理机智地协调收尾工作中的人物的关系，但因为项目开发活动只是整个生态范围环境中的一部分，许多对项目的影响因素不是为项目经理所控制的。
(4)强调并建立管理收尾的制度化
建立制度化的管理收尾。，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。只有做到这一点，才能为项目收尾真正画上一个圆满的句号。一般建议管理收尾事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需要收集、整理和保存，由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等。
PMP小知识：Performance Reviews. 绩效审查 对照基准，对项目正在开展的工作的实际绩效进行测量、比较和分析的一种技术。Perform Integrated Change Control. 实施整体变更控制 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付 成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。Perform Qualitative Risk Analysis. 实施定性风险分析 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
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