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管理一个项目，项目经理需要应用领导力、管理力、影响力对项目相关方进行管控与引导。作为管理者，项目经理自身的性格是固定的，很难发生调整，这可能会影响到项目管理者的领导和管理风险。但在项目管理的实践工作，没有哪一种领导和管理风格可以在项目中“通吃”，也没有哪一种领导或管理风格可以单纯的判断为正确或错误，实际上在PMBOK第六版PMP培训知识体系中给学员重点推荐了塔克曼阶梯理论，把项目团队在整个项目生命周期分为五个阶段，认为每个阶段适用的领导和管理风格应该进行调整。
1、项目团队形成及组建阶段的领导和管理风格选择
本阶段特征：在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。为了使团队队员明确方向，项目经理一定要向队员介绍项目的背景及其目标，并说明队员们的岗位职责及承担的角色，主要工作包括两方面：一方面，构建团队的内部框架，包括项目团队的任务、目标、角色、规模、人员构成、规章制度以及队员行为准则等;另一方面，项目经理总是根据项目的任务与目标来确定团队的角色、规模，然后再根据团队的角色和规模来挑选团队的队员。
建立团队与外界的初步联系是项目经理的另一重要工作，主要包括：建立起项目团队与各职能部门的信息联系及相互关系;确立团队的权限，如自由处置的权限、须向上级报告请批的事项、资源使用权、信息接触的权限等;建立对团队的绩效进行评估、对团队的行为进行激励与约束的制度体系;争取对团队的技术支持、专家指导及物资、经费以及精神方面的支持;建立团队与项目组织外部的联系与协调的关系，如建立与项目客户、社会公众的联系，努力与社会制度和社会文化取得协调等。
这阶段的领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，使每个人都对具体活动负起责任，在解释每个人的任务时激发其责任感。将项目团队建立起来，其角色是组织者。
2、在磨合和震荡阶段适用的领导和管理风格
本阶段特征：在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
在这个阶段，项目经理应在团队中树立威信以排除冲突，项目领导和队员都应积极促成冲突的解决，并且要清楚地认识到协调成员的差异和安定大家的情绪需要一定的时间，绝不能采取压制的方法，而应积极、有效地引导大家力求在冲突与合作中寻找理想的平衡。
领导行为以支持为主，建立切实可行的行为和工作标准，向成员解释应当做哪些工作，通过反馈激发成员的行为动机。一旦团队安定下来，角色就变成了顾问和困难解决者。
3、在规范阶段的领导和管理风格
本阶段特征：在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，
团队成员会学习相互信任。
在规范阶段，项目经理鼓励团队建立一个创造性的工作模式，尽量减少指导性工作，给予更多的支持工作，工作进展加快，效率提高，对项目团队所取得的进步予以表扬。
在项目正常运作时，领导行为以指点为主，让其他队员构造任务，共同进行工作。团队还需要有鼓舞人心的领导者以保持团队发展的势头。
4、在成熟阶段的适用的领导风格
本阶段特征：进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依
靠，平稳高效地解决问题
在成效阶段，项目经理允许个人和小组以自己的方式开展工作，对这样一个成熟的团队已相当满意和放心，并授予团队队员充分的权力，以鼓励队员发挥自己的主动性、积极性和创造性。该阶段的领导行为以委托为主，将工作和相应的权限交给成员，放手让成员自主完成项目任务，通过有效的控制、尊重和信任来激发成员。
5、在解散阶段的领导风格
本阶段特征：在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成
之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队
在解散阶段，项目经理最好采用措施收拢人心，稳住队伍，调动团队的凝聚力，让大家“站好最后一班岗”，同时，也要考虑成员以后如何安排的问题，把项目的结束工作做好。
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