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PMBOK第六版，第四章项目整合管理，由优培东方PMP培训整理完成
整合管理：包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
项目整合管理由项目经理负责：整合管理的责任不能被授权或转移。项目经理必须对整个项目承担最终责任。
整合：统一、合并、沟通、集成。
整合管理包括：选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案、研究各种备选方法、为实现项目目标而裁剪过程、以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
整合管理的发展趋势：
1、使用自动化工具（PMIS）
2、使用可视化管理工具
3、项目实施管理
4、增加项目经理的职责
5、混合方法
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整合管理过程：
1、 制定项目章程：批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源，主要作用是明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
2、制定项目管理计划：整合多有子计划为项目管理计划，主要作用是生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及执行方式。
3、指导与管理项目工作：执行项目管理计划/批准的变更，实现目标，主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的肯能性。
4、管理项目知识：使用现有知识，生成新的知识，帮助实现绩效目标，主要作用是利用已有的组织知识来创造和改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营或未来的项目或阶段。
5、 监控项目工作：跟踪、审查、报告项目进展，实现绩效目标，主要工作是让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目的状态。
6、实施整体变更控制：审查变更请求、批准变更，管理变更，主要作用是确保项目中已记录在案的变更做综合评审，如果不考虑变更对整体项目的影响就开展变更，往往会加剧项目的风险。
7、 结束项目或阶段：终结项目、阶段或合同的所有活动，主要作用是存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以开展新的工作。
4.1 制定项目章程
制定项目章程从本质上来说，就是编写一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件。
4.1.1 制定项目章程目的
明确项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，及高级管理层直述他们对项目的支持。
章程：在执行组织和需求组织之间建立伙伴联系（外部的时候一般要签个合同）。
经批准的章程：用于项目正式启动。应该尽早任命项目经理。
章程不等于合同，章程不包括报酬、金钱和等价交换。
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目。
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
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4.1.2 制定项目章程重点输入
商业文件：虽然商业文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。既然不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
商业论证：决定项目是否值得投资，论证项目的合理性和可行性。包含商业需求和成本效益分析。
效益管理计划：项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
协议：为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现。
4.1.3 制定项目章程重点工具
专家判断：任何具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组就是专家。
数据收集：
头脑风暴：短时间内获得大量创意，更重视数量而非质量。
焦点小组：主题专家 SME，默认同职能，比访谈更有利于互动交流。
访谈：一对一/多对多，直接交谈，在信任的环境下获取机密信息。
会议管理：会前有明确的议程；会中切题，处理会议冲突；会后形成书面的会议纪要；不要把不同的会议混在一起开；面对面的会议效果最好。
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4.1.4 制定项目章程重点输出
1、项目章程：由项目启动者或发起人发布的一份正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。记录了关于项目和项目预期交付产品、服务或成果的高层级信息。
内容：记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及要交付的新产品、服务或成果。确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
2、项目章程包含内容：
项目目的
可测量的项目目标和相关成功的标准
高层级需求
高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果。
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批注的财务资源
相关方名单
项目审批要求（例如：用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）
项目退出标准（例如：在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
2、假设日志：项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。
高层级的假设条件与制约因素通常纳入项目章程。
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
假设条件：不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素。
4.2 制定项目管理计划
定义：准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式（仅开展一次或在预定义点开展）。
一旦确定了基准，项目管理计划就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。
计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
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4.2.1 制定项目管理计划目的
生成一份核心文件，作为所有项目的工作依据。
4.2.2 制定项目管理计划重点输入
项目章程（包含高层级的边界，初始规划的起点）。
其他过程的输出（任何子计划、任何基准）。
事业环境因素、组织过程资产。
4.2.3 制定项目管理计划重点工具技术如下：
核对单（CheckList）：指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。
引导：引导者确保参与者有效参与，互相理解，便于达成一致意见。
会议：kick-off（开踢会议）规划尾开，是规划阶段要做的最后一件事情，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。项目管理计划应该获得主要相关方的认可。
4.2.4 制定项目管理计划重点输出
项目管理计划：说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。
可以是概要或详细的，一旦确定为基准，就只有提出变更并批注后，才能变更。
综合的项目管理计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划、变更管理计划、配置管理计划。
三大基准：范围基准、进度基准、成本基准。
绩效测量基准、项目生命周期描述、开发方法。
4.3 指导和管理项目工作
领导执行项目计划中的工作，实施已批准的变更，以实现项目目标。
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4.3.1 目的
项目经理与项目团队一起执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
项目经理管理所有的计划外活动，并确定合适的行动方案。
执行过程中，还要收集工作绩效数据，进行处理沟通。工作绩效数据包括：可交付成果的完成情况和其他与项目绩效相关的细节。
对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更。包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救。
4.3.2 指导和管理项目工作重点输入
项目管理计划：先有计划后执行，如有变化走变更。
批准的变更请求：注意，实施“批准的变更请求”归属于本过程。
4.3.3 指导和管理项目工作重点工具
PMIS系统：进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统。
会议种类：交换信息，头脑风暴、方案评估、方案设计，制定决策。
4.3.4指导和管理项目工作重点输出
可交付成果：具有可核实性，并包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。
工作绩效数据：在项目工作中记录的原始观察结果和测量值。
问题日志：一种记录和跟进所有问题的项目文件。问题日志在该过程被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
变更请求：预防措施抗风险、纠正措施纠偏差、缺陷补救补质量、更新一般改计划(或基准)。
◆ 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动；
◆ 预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划；
◆ 缺陷补救：为了修正不一致产品组件的有目的的活动；
◆ 更新：为正式受控的项目文件或计划进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
4.4 管理项目知识
定义：管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。支持组织运营和未来的项目或阶段。
主要作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
显性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的知识
隐性知识：个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验诀窍知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
4.4.1管理项目知识输入
可交付成果：可包括项目管理计划的组成部分。
4.4.2管理项目知识工具和技术
知识管理：知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。 包括：工作跟随、人际交往、论坛、讲故事、交互式培训。面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
信息管理：编撰显性知识、经验教训登记册。通过增加互动要素来强化，并促进向隐性知识的延伸。
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4.4.3管理项目知识输出
经验教训登记册：在项目早期创建，在整个项目期间不断更新，在项目或阶段结束时归入经验教训知识库。
4.5 监控项目工作
跟踪、审查、报告项目的进展情况，以实现项目计划中的绩效目标，贯穿于项目始终。
4.5.1 监控项目工作目的
监控工作关注点：
1、实际绩效与项目管理计划比较；
2、评估项目绩效，决定是否需要采取纠正预防措施，并推荐必要的措施；
3、识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。
4、维护准确及时更新的信息库，反应项目产品和项目文件的状况。
5、为状态报告、进展测量和预测提供信息。
6、做出预测，更新当前成本和进度信息。
7、监督已批准变更的实施情况。
8、如是项目集一部分，还要向项目集管理层报告进度和状态。
4.5.2 监控项目工作重点输入
项目管理计划：
项目文件：包括假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测
工作绩效信息：在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。
进度预测：ETC、SV、SPI。
成本预测：ETC、CV、CPI，比较EAC和BAC。
确认的变更：批准的变更是实施整体控制变更控制过程的结果，需要对对其执行情况进行确认，以确保得到正确的落实。确认的变更用数据说明变更已经得到正确落实。
事业环境因素、组织过程资产。
其中最重点的输入为工作绩效信息：工作绩效数据交由控制过程做进一步分析形成工作绩效信息，工作绩效信息是本过程的重要输入。
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4.5.3 监控项目工作重点工具
备选方案分析：选择要执行的措施的最佳组合，或最佳方案。
成本效益分析：确定最节约成本的措施。
根本原因分析：识别问题的根本原因，从根源上解决，杜绝再次发生。
趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，提出必要的预防措施。
偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异。
4.5.4 监控重点输出
变更请求：包括纠正措施、预防措施、缺陷补救。
工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的实物或文件（为了制定决策、采取行动或引起关注）。如:状态报告、进展报告等。
项目管理计划更新、项目文件更新。
4.6 实施整体变更控制
定义：实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。。
4.6.1 实施整体变更控制目的
审查变更请求，确定通过or否决。
从整合角度考虑记录的变更，并记录在案。
实施整体变更控制过程，贯穿整个项目，项目经理负最终责任。
通过控制过程，保证只有经过批准的变更才纳入修改后的基准中。
在项目管理计划或组织程序中指定一位责任人，批准、推迟或否决变更。审批人一般是发起人或项目经理。
尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须是正式的且以书面形式记录。需要了解变更对进度的影响和对成本等等各方面的影响。
以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。如有必要，需要更新项目管理计划。
变更必须要经过变更流程控制；如果发现没有走变更就已经做了，也要补变更流程，如果变更最终没有被批准，甚至需要取消不良变更。
CCB：正式的组成团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。有的变更还需要客户或发起人审批。
配置控制：关注可交付成果及各个过程的技术规范；
变更控制：着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
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实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动包括：
配置识别：识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
配置状态记录：提供关于配置项的适当数据，而记录和报告的相关信息。包括批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更实施状态。
配置核实与审计：保证项目的配置项组成的正确性，以及变更都被记录实施，保证配置文件规定的功能得到实现。
4.6.2 实施整体变更控制重点输入
项目管理计划（中的变更管理计划）：变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB 的角色和职责。
配置管理计划：描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
范围基准、进度基准、成本基准：用于作为依据，评估影响。
变更请求：通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。
4.6.3 实施整体变更控制重点工具
变更控制工具： 识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。工具应该支持识别配置项（规划）、记录并报告配置项状态,（执行）、配置项核实与审计（监控）。
4.6.4 实施整体变更控制重点输出
批准的变更请求：批准通过否决都要记录。
变更日志
项目管理计划更新、项目文件更新。
4.6.5 实施整体变更控制核心逐步：
1、确认变更 2、描述变更 3、把描述的变更带回团队进行分析（先分析变更对本知识领域的影响再分析变更对其它知识领域的影响） 4、反馈分析结果给潜在的变更发起人，询问是否需要正式发起变更 5、如变更发起人确认需要发起变更，要求对方正式提出并在变更日志里开始同步记录 6、通过变更控制程序审批变更，如通过要先反馈和记录通过的结果，并开始更新相应的子计划，基准计划或项目管理计划然后开始执行，如未通过也要反馈未通过的结果和理由 7、如变更被批准要记录批准的变更过程执行的情况和是否到达预期效果 8、如变更被拒绝要动用软技能、沟通技能和人际关系技巧消除变更被拒绝可能带来的负面影响。
4.7 结束项目或阶段
定义：结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
4.7.1 结束项目或阶段主要作用
总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作释放组织资源。
项目经理审查项目各阶段收尾信息，确定工作完成，项目目标已经实现。
提前终止的要调查记录提前终止的原因。
4.7.2 结束项目或阶段需要开展的工作
1、为达到阶段或项目完工或退出标准所必须的行动或活动；
确保所有文件和可交付成果都已经是最新版本，且所有问题都得到解决；
确认可交付成果已交付客户并已获得客户的正式验收；
确保所有成本都已计入项目成本账；
关闭项目账户、重新分配人员、处理多余材料；
重新分配项目设施、设备和资源；
编制详尽的最终项目报告
2、为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；
确认卖方的工作已通过正式验收
最终处置未决索赔
更新记录以反映最后的结果
存档相关信息供未来使用
3、为完成下列工作所必须开展的活动；
收集项目或阶段记录
审计项目成败
管理知识分享或传递
总结经验教训
存档项目信息以供组织未来使用
4、为向下一阶段，或向生产或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的活动
5、 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；
6、测量相关方的满意度。
7、如果项目提前终止：（1.调查并记录原因 2.移交已完成和未完成的最终成果 3. 总结经验教训 4.更新组织过程资产 5.存档 6.释放资源。）
4.7.3 结束项目或阶段重点输入
项目管理计划：项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，可以用来指导收尾。
验收的可交付成果：来自于确认范围过程。
商业文件：商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益。
组织过程资产：能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括（但不限于）：项目或阶段收尾指南或要求(如果不知道如何收尾，可以参考收尾指南)。
4.7.4 结束项目或阶段重点工具
会议： 用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息， 以及庆祝成功。
4.7.5结束项目或阶段重点输出
最终产品、服务或成果移交：把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。
总结报告：用最终报告总结项目绩效。
组织过程资产更新：项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
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收尾的其他注意点：
释放资源是收尾的关键一步，如果已经彻底完成了收尾，客户反馈了问题，那么项目经理只需要及时地协调运营部门介入。如果客户需要新增功能，可以建议客户新开一个项目。
如果还没有彻底完成收尾，遇到任何问题，项目经理必须积极处理，甚至可能需要走变更流程。
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粤公安备案 44010602008731号