首页>U，M，S和G公司都是大型公司，在业界各有名气。U公司的软件产品在一定市场范围内有专利，其所售产品有绝对支配权利（因为专利所在，此类产品只有他可以卖，除非你不要这个功能）。M公司的硬件产品必须和U公司软件产品合作才可以向市场销售，这样U和M成了搭档。S公司产品的某个功能需要U与M公司产品的支持，由U出面与S合作，这样S公司成了U公司的客户，其实U公司也很看重与S公司之间的生意，因为不仅仅这个产品上有合作。G公司为S公司代工，此产品是G公司生产。S公司购买U公司的产品提供给G公司生产用，这样他们四家成了一定的四角关系。
某日，U公司的产品在G公司生产中出现了题，但是原因不明，唯一确定的是U公司的产品失去了功能。问题开始发生时，由于信息沟通比较慢，并且各个公司的负责人在各个国家，时差，语言及表达方式都有差异，过一个多星期还没有得到解决。于是S公司决定，由于市场投放需求，定于5日内解决并且出货，否则将对G公司进行索赔。这样一来G公司决定停产并将所有矛头指向U公司，并且有意将事情扩大化，闹得沸沸扬扬。U公司也开始感到有压力，但是由于信息面太广，4方公司的各个人员信息很混乱，并且所有信息都是对他不利。如果处理得不好，S公司的赔偿款将会算到他头上，同时可能将会失去或者损害与S公司的生意。虽然有M公司各他一起分担，但是由于是U出头与S公司合作，他是直接负责人。这样U公司的高层开始出面处理。如果你是U公司的高层，你会怎样处理呢？
看看U公司老板的处理方法：U公司立即组成一个处理团队，把不相关内部团队的人或者帮不上忙的人排除，不可以参与此事。并且由品质经理作唯一领导，唯一信息来源。同时联系搭档M公司高层，安排相应团队加入U团队。所有相关重要信息一起讨论后交由品质经理统一发出，同时宣布他也是对外来信息唯一接收人，这样解决了对自已不利信息的统一，扼制了混乱的势头。但是事情并没有因此而轻易了结，问题彻底分析解决才是最终关头。由于事情发生在G公司，他们是问题发生的直接受害人，所以反应最为强烈。同时，因为U和M公司对自已的产品很有信心，并且跟据经验问题根本原因不在他们两家身上，因此质疑G公司的生产流程，并且要求对G公司的生产流程进行调查。这样一来G公司反应更为强烈，直接反对。但是因为U公司对此类产品有绝对支配权，与S公司合作也很好，而且U公司以分析根本原因为由向S公司提出要求，希望通过S公司对G公司施压，直到G公司不得不同意。这样一来，G公司反对意见开始变得没有那么强烈，开始检讨自已流程，同时也给U公司解压以更加宽松的环境开始分析问题，有了相对宽松的环境之后才能以清晰的视线，条理地调动关键人员处理问题，能最快最终一起合作将问题解决。4家公司又恢复到原来的合谐合作关系。
个人心得：这是我现在在处理的一个棘手的真实问题，这种现象其实很普遍。尤其在当今世界贸易多方交叉进行，冲突的发生是很经常的事情。事情处理得不好很有可能造成无法挽回的后果。在这个情况中，U公司是供应商，问题的发生后果如果是在他身上将会面临高额赔偿。我觉得U公司的高层一点做得很好就是能在关键时刻领导团队，扼制局面。假如不能控制局面，事情将会更槽糕，损失会更大。最终如果问题还是发生在他身上，损失会因此为控制局面而缩小范围得以降低。第二，发生问题后，不能轻易承认，而是一定要经过一定程序去分析问题所在，如果问题是在自已身上，他会因此解决了后面再发生的可能，挽回后继续发生的损失。如果问题在别人手上，他因此帮助了别人，会得别人的认可，后续可能会有更多的生意。两者都表现出他的严谨性，得到多方的认可。第三，调动了只需的，合适的人员来处理问题，减少了误解与干扰信息。第四，充分利用了自已的优势，因为他在这个产品上有绝对优势以及支配权，适当与双方共同客户的S公司施压，并取得认同。
粤公安备案 44010602008731号