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第六版PMBOK第五章项目范围管理重点梳理

发布时间: |2020年05月06日 | 点击次数:| 关键词:项目范围管理重点,深圳PMP培训,深圳PMP,深圳PMP认证,深圳PMP学习

第六版PMBOK第五章项目范围管理重点梳理



一、范围管理的一些核心理念
       目的:确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目的各个过程。
       范围 = 产品范围 + 项目范围
       定义范围需要定义和控制那些工作应该包括在项目内,哪些不在项目内。
       产品范围:是具体产品、服务或成果具有的特性和功能。是物体本身的属性。
       产品范围的衡量:用产品需求衡量产品范围的完成情况。
       项目范围:为交付具有规定特性与功能的产品服务或成果而必须完成的工作。强调的是工作。

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       用项目管理计划来核实项目范围完成情况。

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         目范围有时候包括产品范围。
         范围管理的过程及作用:
过程 定义 作用
规划范围管理 记录如何定义、确认和控制范围及产品范围 对如何管理范围提供指南和方向
收集需求 为实现项目目标而确定、记收集并管理相关方的需要和需求的过程 为定义产品范围和项目范围奠定基础
定义范围 制定项目和产品详细描述的过程 描述产品、服务和成果的边界和验收标准
创建WBS 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组建的过程 把项目可交付成果分解为较小的更易于管理的组件
确认范围 正式验收已完成的项目可交付成果的过程 使验收的可交付成果具有客观性,通过验收可交付成果 ,提高最终产品/服务/成果获得验收的可能性
控制范围 监督项目和产品范围状态,管理范围基准变更的过程 在整个项目期间保持对范围基站的维护


5.1 规划范围管理
      定义:为记录如何定义,确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程。
     主要作用:在整个项目期间对如何管理范围提供方向和指南(本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展)。存在的目的是为了指导项目范围管理。
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5.1.1 规划范围管理重点输入
         项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产。
         其中最重点的输入是项目章程:项目章程记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素,以及项目意图实现的高层级需求。

5.1.2 
规划范围管理重点工具
         专家判断、会议,非重点理解为主即可

5.1.3 
规划范围管理重点输出
         范围管理计划:描述如何定义、制定、监督、控制、确认项目范围。
         包括:指定详细项目范围说明书、根据详细项目范围说明书创建WBS、维护和批准WBS、正式验收已完成的项目可交付成果、处理对详细项目范围说明书的变更。
 
         需求管理计划:
描述如何分析、记录、管理需求。
         包括:如何规划、跟踪、报告各种需求活动;配置管理活动(如何启动产品变更,如何分析影响,如何进行追溯、跟踪和报告,以及变更审批权限);需求优先级排序;产品测量指标及使用这些指标的理由;用来反映那些需求属性将被记录跟踪矩阵的跟踪结构。



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5.2 收集需求
      定义:为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
     主要作用:为定义产品范围和项目范围奠定基础(仅开展一次或仅在项目的预定义点展开)。
     需求:是指根据特定协议或其他强制性规范,产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
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收集需求其它要点:
                           相关方积极参与发掘和分解工作(分解成需求),仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求,能直接促进需求成功。
                           需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。
                           需求是工作分解结构的基础。也是成本、进度和质量规划的基础,有时也是采购工作的基础。
                           需求收集从分析项目章程、相关方登记册、相关方管理计划中的信息开始。
                           需求分为不同的种类,如业务解决方案(相关方的需要)和技术解决方案(如何实现相关方的需要)。
                           需求的分类:业务需求相关方需求、解决方案需求<又分为功能需求(产品能开展的行为)和非功能需求(对功能需求的补充,是产品正常运行所需的环境条件和质量。如:可靠性、安防性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留/清除等)、过渡需求(从当前到将来所需的临时能力,如数据转换和培训需求)>、项目需求、质量需求(用于确认项目可交付成果的成功完成和其他项目需求的实现的任何条件和标准)


5.2.1 收集需求重点输入
                   项目章程:项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。
                   商业论证:描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。
                   协议:协议会包含项目和产品需求。

5.2.2 收集需求重点工具
                  访谈:直接与相关方直接交谈来获取正式或非正式的方法。
                  焦点小组:召集预定的相关方和主体专家,了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。有一个主持人引导到家进行互动式讨论。
                  引导式研讨会:把主要相关方召集在一起,通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是定义跨职能需求和协调相关方差异的重要技术。JAD和QFD。
                     用户故事:描述哪个相关方将从功能中收益,需要实现什么目标,以及将获得的收益。


                     群体创新技术:头脑风暴法、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策技术。

                     群体决策技术:一致同意(德尔菲技术:不计名多轮投票)、大多数原则、相对多数原则、独裁。
                     问卷调查:适合受众多样化,地理位置分散,适合开展统计分析的。
                     观察:直接察看个人在各自环境中如何执行工作和实施流程。
                     原型法:有保留原型和不保留原型的两种方法
                     标杆对照:可以是组织内部或外部的。(必须是本质上相似的项目而不能只是表面上相似)
                     系统交互图;
                    文件分析:分析现有文档,识别与需求相关的信息。

5.2.3 收集需求重点输出
                  需求文件:描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
                 需求跟踪矩阵:把产品需求从来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。实现每个需求与业务目标或项目目标联系起来,有助于确保每个需求都具有商业价值。是在项目生命周期中跟踪需求的一种方法,有助于确保被批准的需求在项目结束的时候能交付。
记录每个需求的相关属性。
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5.3 定义范围
             定义:定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
             主要作用:描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
             需要多次反复开展定义范围过程:在迭代型生命周期的项目中,先为整个项目确定一个高层级的愿景,再一次针对一个迭代期明确详细范围。
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5.3.1 定义范围重点输入
                                   项目章程:项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。
                                   需求文件:需求文件识别了应纳入范围的需求。

5.3.2定义范围重点工具
                                   产品分析:用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。包括:产品分解;需求分析;系统分析;系统工程;价值分析;价值工程。

5.3.3 定义范围重点输出
                                   项目范围说明书:对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果,以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。可明确指出那些不属于本项目范围。项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度,决定了项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。
                                   详细的项目范围说明书包括一下内容:
                                         1、产品范围描述:逐步细化在项目章程和需求文件中所描述的产品、服务或成果的特征。
                                         2、验收标准:可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
                                         3、可交付成果:在某一个过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
                                         4、项目的除外责任:识别什么是被排除在项目之外的。明确说明那些内容不属于项目范围,有助于管理相关方期望。
                                         5、制约因素:对项目或过程的执行有影响的限制因素。列出各种内外部约束或限制条件。
                                         6、假设条件:在制定计划时,不需验证即可视为正确、真是或确定的因素。还要描述如果这些因素不成立,可能造成的影响。
                                              项目范围说明书与项目章程有一定重叠,但他们的详细程度完全不同。章程是高层级的,项目范围说明书是详细的。
                                         7、项目文件更新
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5.4 创建WBS
                    定义:把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
                    主要作用:为所交付的内容提供架构(仅开展一次或仅在项目的预定义点开展)。
                    WBS 组织并定义了项目的总范围,代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。WBS 最低层的组成部分称为工作包,在WBS中工作包为最小单位不可再分,再往下分解可分为活动但已经超出WBS的范畴,工作包中包括计划的工作。
                    WBS是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。(注意是全部工作范围,包括团队管理工作,WBS 百分百覆盖全部项目范围)
                    WBS组织并定义了项目的总范围,代表经批准的当前项目范围说明书中所规定的全部工作。
                    工作是作为活动结果的工作产品或可交付成果,而不是活动本身。
 


5.4.1 创建WBS重点输入
                                     项目范围说明书:描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作。
                                     需求文件:需求文件详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。

5.4.2 创建WBS重点工具
                              分解:把项目范围或项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包作为WBS最低层的工作,可对其成本和持续时间进行估算和管理。通常需要开展以下活动:
                                      1、识别和分析可交付成果及相关工作;
                                      2、确定WBS的结构和编排方法;
                                      3、自上而下逐层细化分解;
                                         4、为WBS组建指定和分配标识编码;
                                      5、核实可交付成果分解的程度是否恰当。
                             专家判断;
                             WBS可以以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层;或以主要可交付成果作为第二层。
                             把WBS的上层组建分解成最基本的元素,即可核实的产品、服务或成果。
                             WBS分解是要滚动式规划的。
                             WBS包含了全部的产品和项目工作,包括项目管理工作。从底层向上汇总,既保证没有遗漏,也没有多余的工作。100%原则。

5.4.3 创建WBS重点输出
                                   1、范围基准:经过批准的范围说明书、
                                2、项目范围说明书
                                3、WBS工作分解结构(WBS )
                                4、工作包:WBS的最低层级是带有独特标识号的工作包,这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构,构成账户编码每个工作包都是控制账户的一部分,而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上,把范围、预算和进度加以整合,并与挣值相比较,以测量绩效。控制账户拥有两个或更多工作包,但每个工作包只与一个控制账户关联。工作包仅分配关联到一个控制账户,根据“账户编码”为工作包进行唯一标识,是创建WBS的最后步骤。
                                5、规划包:一个控制账户可以包含一个或多个规划包,其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件,也是WBS组件,是工作内容已知,详细活动未知。
                                6、WBS词典:WBS词典是针对WBS中的每个组件,详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS词典对WBS提供支持,其中大部分信息由其他过程创建,然后在后期添加到词典中。
                                    7、项目文件更新。

5.5 确认项目范围
                         正式验收已完成的项目可交付成果。(确认项目工作结构是否在计划的工作范围内)
                         由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果,确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
                         本过程的主要作用是,使验收过程具有客观性;同时通过确认每个可交付成果,来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

                         确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于:
                                        1、确认范围关注可交付成果的验收;
                                        2、控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
                                        3、控制质量过程先于确认范围,但二者也可以同时进行。
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5.5.1 确认项目范围目的
                              使验收过程具有客观性;同时通过验收每个可交付成果,提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

5.5.2 确认项目范围重点输入
                              核实的可交付成果:核实的可交付成果是指已经完成,并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

5.5.3 确认项目范围重点工具
                              检查:开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付结果是否复核需求和产品验收标准。也称为审查、产品审查、审计、巡检。
                              各项群体决策技术

5.5.4 确认项目范围重点输出
                                          验收的可交付成果:符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
                                          变更请求:未通过验收则1.记录原因。2.走变更,开展缺陷补救。

5.6 控制项目范围
                          定义:控制范围是监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。
                         主要作用:在整个项目期间保持对范围基准的维护,确保所有变更请求、推荐的纠正程序或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整) 被称为范围蔓延。
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5.6.1 控制项目范围目的
                                  保持对项目范围基准的维护。

5.6.2 控制项目范围重点输入
                                 项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产,没什么重点理解为主即可

5.6.3 控制项目范围重点工具
                                 偏差分析:用于将基准与实际结果进行比较,以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
                                 趋势分析:审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

5.6.4 控制项目范围重点输出
                                 工作绩效信息;
                                 变更请求;
                                 项目管理计划更新;
                                 项目文件更新;组织过程资产更新。
                                 注:避免范围蔓延的最好做法是让变更走变流程如果范围蔓延已经发生,一样要补变更流程,变更同意则更新项目管理计划,不同意要取消不良变更。



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