首页>PMP第六版知识体系培训，第三章项目经理的角色，由深圳PMP培训机构，优培东方深圳分校进行整理，希望对广大PMP参训学员起到帮助作用。
一、PMP培训中的项目经理和其它几种组织常见角色的对比
1、项目经理、职能经理、与运营经理
项目经理：是由项目执行组织委派，动用组织资源领导团队实现项目目标的个人。项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调。
项目经理的影响力范围：项目、组织、行业、专业学科、跨领域。
项目经理有责任满足：任务需求、团队需求和个人需求。
职能经理：专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督。
运营经理：负责保证业务运营的高效性。
二、项目经理需要具备的能力
项目经理除了具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，还要具备：知识能力、实践能力、个人能力。
需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能。
包括：领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策能力、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术。
三、PMI人才三角：技术项目管理，领导力，战略和商务管理
3.1 技术项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
3.2 领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
3.3 战略和商务管理：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
四、管理与领导力
4.1 管理：更接近于指挥一个人采取已经的预期行动，从一个位置到另一个位置。它需要领先组织赋予的岗位职权。
4.2领导力：通过讨论或与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。通过自己的思想和言行，影响他人的思想和言行的能力。项目经理在项目早期被赋予的权力更少，因此在早期更需要领导力
五：领导力风格
5.1 放任性领导：（允许团队自主决策和设定目标，又称为“甩手型”，讲究“无为而治”）。
5.2 交易性领导：（例如，根据目标、反馈和成就给予奖励，例外管理）
5.3服务型领导：（例如：作出服务承诺，处处为他们着想，关注他人成长、学习、发展，关注人际关系，服务优先于领导）
5.4变革型领导：（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）
5.5魅力型领导：（例如：能够激励他人，精神饱满，热情洋溢，充满自信，说服力强）)
5.6交互性领导：（例如：结合了交易型、变革型和魅力型领导的热点）
六、最常考的几种项目经理权力来源：
七、项目经理最关键工作“整合”
整合是项目经理的一项关键技能，关注以下三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面、背景层面。
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
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八、补充知识
8.1 成本与人力投入水平：在开始时较低，在工作执行期间逐渐增加，并在项目快要结束时迅速回落。（缓慢增加、执行最大、迅速回落）
8.2 风险与不确定性：在整个项目生命周期中逐渐减小。（风险的影响或作用：逐渐增加）
8.3变更或冲突的代价：在整个项目生命周期中逐渐增加。发生的越晚，影响越大，代价越高。（变更的数量：逐渐减少）
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8.4 过程组不同于项目阶段：如果将项目划分为若干阶段，则各过程组中的过程会在每个阶段内相互作用、相互交叉。
一、PMP培训中的项目经理和其它几种组织常见角色的对比
1、项目经理、职能经理、与运营经理
项目经理：是由项目执行组织委派，动用组织资源领导团队实现项目目标的个人。项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调。
项目经理的影响力范围：项目、组织、行业、专业学科、跨领域。
项目经理有责任满足：任务需求、团队需求和个人需求。
职能经理：专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督。
运营经理：负责保证业务运营的高效性。
二、项目经理需要具备的能力
项目经理除了具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，还要具备：知识能力、实践能力、个人能力。
需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能。
包括：领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策能力、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术。
三、PMI人才三角：技术项目管理，领导力，战略和商务管理
3.1 技术项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
3.2 领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
3.3 战略和商务管理：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
四、管理与领导力
4.1 管理：更接近于指挥一个人采取已经的预期行动，从一个位置到另一个位置。它需要领先组织赋予的岗位职权。
4.2领导力：通过讨论或与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。通过自己的思想和言行，影响他人的思想和言行的能力。项目经理在项目早期被赋予的权力更少，因此在早期更需要领导力
五：领导力风格
5.1 放任性领导：（允许团队自主决策和设定目标，又称为“甩手型”，讲究“无为而治”）。
5.2 交易性领导：（例如，根据目标、反馈和成就给予奖励，例外管理）
5.3服务型领导：（例如：作出服务承诺，处处为他们着想，关注他人成长、学习、发展，关注人际关系，服务优先于领导）
5.4变革型领导：（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）
5.5魅力型领导：（例如：能够激励他人，精神饱满，热情洋溢，充满自信，说服力强）)
5.6交互性领导：（例如：结合了交易型、变革型和魅力型领导的热点）
六、最常考的几种项目经理权力来源：
| 权力种类 | 权力来源 | 最易导致 | 顺序 | 对谁有效 |
| 专家权力 | 来自于项目经理个人具有的某些技能或技术专长 | 他人的忠诚 | 最好 | 与本专业相关者 |
| 参照权力潜示权力 | 来自于项目经理个人吸引他人并建立起他人对自己的忠诚度的能力 | 他人的忠诚 | 较好 | 任何人 |
| 正式权力法定权力 | 来自于项目经理职位和职务所拥有的权力 | 下属的服从 | 一般 | 下属 |
| 奖励权力 | 来自于项目经理职位通过给予他人有价值的物质奖励的能力 | 下属的忠诚或服从 | 较好 | 下属 |
| 惩罚权力 | 来自于项目经理职位通过使用或威胁使用惩罚手段来影响他人的能力（慎用） | 下属的抵抗 | 不好 | 下属 |
七、项目经理最关键工作“整合”
整合是项目经理的一项关键技能，关注以下三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面、背景层面。
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
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八、补充知识
8.1 成本与人力投入水平：在开始时较低，在工作执行期间逐渐增加，并在项目快要结束时迅速回落。（缓慢增加、执行最大、迅速回落）
8.2 风险与不确定性：在整个项目生命周期中逐渐减小。（风险的影响或作用：逐渐增加）
8.3变更或冲突的代价：在整个项目生命周期中逐渐增加。发生的越晚，影响越大，代价越高。（变更的数量：逐渐减少）
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8.4 过程组不同于项目阶段：如果将项目划分为若干阶段，则各过程组中的过程会在每个阶段内相互作用、相互交叉。
粤公安备案 44010602008731号