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一、项目运行环境
1.1 概述
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)。
二、 组织过程资产
组织过程资产：是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响到具体的项目管理过程。组织过程资产包括任何项目执行组织的、可用于执行或治理项目的任何工作、实践或知
识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。完成的进度计划、风险数据和挣值数据。
组织过程资产分为两大类：
过程、政策和程序：组织用于执行项目工作的流程或程序，包括：启动和规划、执行和监控、收尾。
组织知识库：组织用来存取信息的知识库，包括：配置管理知识库（所有标准、政策、程序、项目文件的版本和基准）、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数
据库、以往项目的项目档案。
三、事业环境因素
事业环境因素：是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。可能来自组织内部或外部项目团队不能控制，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
事业环境因素包括：
组织内部的事业环境因素：（如愿景、使命、价值观、信念、文化观念、领导风格、等级制度等）：组织文化结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件(如：进度计划软件、
配置管理系统)；资源可用性（如何合同和采购制约因素，经批准的供应商和分包商以及合作协议）；员工能力
组织外部的事业环境因素：市场条件、社会和文化影响问题、法律限制、商业数据库（如标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）、学术研究、政府或行业标准、财务
考虑因素、物理环境因素。
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四、 组织对项目管理的影响
组织文化、风格和结构，组织的成熟度会对项目实施产生影响。
五、 组织文化与风格
组织：对实体的系统化安排，因为长期或短期目标在一起协同工作的人都称为组织。
文化和风格：经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，可以互相想学习。
组织文化：由组织成员的共同经验积淀而成，是一种事业环境因素。
共同经验包括：共同的愿景、使命、价值观、信念、期望；规章、政策、方法、程序；激励和奖励制度；风险承受能力；对领导力、层级体系和职权关系的看法；行为准则、职业道德和工作时间；运营
环境。
六、 组织沟通
组织沟通能力和组织沟通风格。
七、 组织结构对项目的影响（P47）
7.1 组织系统
平衡矩阵：平衡矩阵的优点和缺点，再左推和右推。注意：暂定平衡矩阵中的项目经理时全职的， 这一点目前争议较大。
有机型或简单型组织：非常灵活的组织，能够很好地适应变化。工作专业化少，管理层次少，决策分散，监督不多。
多部门组织（Multi-divisional）：一个中心，多个部门或分区，这些分区实行半自治，中心对其下达财务指标。
虚拟型团队：临时把人员召集起来，以利用特定的机遇，待目标完成后即行解散的一种临时组织。
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一种事业环境因素，类型包括：
有机型或简约型：灵活，人员并肩工作，项目经理兼职，权限小，适合初创公司。
职能型（集中式）：所需开展的工作，项目经理权限小。
多部门型：各部门的职能可交叉、仅有很低程度的集中，项目经理权限极小。
强矩阵：
弱矩阵：保留大部分职能型特征，项目经理更像协调员和联络员（联络员：一般是工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定和推行证词；协调员：有一定的权利，能做一些决策，能上高级别经理汇
报。）
平衡矩阵：承认项目经理的必要性，但未授权其全权管理项目和项目资金。
项目导向型（复合、混合）：成员通常集中办公，大部分资源用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。
虚拟团队：网络架构，带有与他人联系的节点。
混合型：其他类型的混合。
PMO：项目经理权限搞到几乎全权
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八、项目关系人与治理
项目治理：为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的一致的方法。
项目经理在治理框架和时间预算等因素的限制下，确定最合适的项目实施方法。
项目治理确保项目符合相关方的需要或目标。
项目治理提供了一个框架，便于项目经理和发起人指定满足相关方需要和期望、又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时发现和应对偏离的情况。
是一种复核组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。
需要相关方的参与，要依据书面政策、流程和标准，需要规定职责和职权。
项目治理框架：提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。
九、项目管理办公室PMO
项目管理办公室是对于项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构。
项目管理办公室的几种类型：
支持型：当担顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训、信息通道、以及来自其他项目的经验教训。
控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，对项目的控制属于中等。
指令型：直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。对项目的控制程度很高。
十、项目相关方
识别相关方是一个持续的过程。
识别和了解相关方对项目的影响能力，平衡他们的需求要求和期望很重要，否则可能导致工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果，甚至项目取消。
相关方可能积极或消极的影响项目。
项目经理的一个重要职责是管理相关方的期望。
十一、主要相关方的一些作用
发起人：提供资源或支持的个人或团体，负责为项目成功创造条件，项目启动过程中，发起人始终领导项目，直到项目正式批准。
客户和用户：客户是批准和管理的人或组织；用户是使用的个人或组织。客户是为项目付费的那一个，用户是最终产品的使用者，客户和用户经常不是同一个人，在冲突管理中如无法解决，一般偏向
客户方。
卖方：为项目提供组件或服务的外部公司。
业务伙伴：与本企业存在特定关系的外部组织。为项目提供专业技术或填补某种空白。
组织内的团体：受项目团队活动影响的内部相关方。
职能经理：在行政或职能领域承担管理角色的重要人物，也称为部门经理。
其他相关方：等等。
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