PMP®:只有一个全职人员！项目经理怎么办？

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背景

一年一次的组织变动是大侠所在公司的风格。

今年，公司决定将所有项目上的技术人员和实施人员都回归到产研部门，如果项目需要，则进行资源申请流程。

就这样大侠的项目团队由原来的7人，变成了1个人。

大侠意识到自己再也不可能像之前一样，有个bug或者小需求可以直接让团队成员调整了。再也不能像之前一样有随手可用的资源了。

于是，大侠开始担忧起来，如果客户有临时问题需要处理怎么办？客户要求时间特别紧张怎么办？客户觉得前后办事效率有落差怎么办呢？

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认识弱矩阵工作流程

对于组织结构的调整，大侠作为项目经理的权力变小了，然而却责任没有减少。这样的转变，同样意味着大侠的要进入弱矩阵的组织中了。

弱矩阵是什么？虽然大家都很清楚了，这里我还是简单说一下。

弱矩阵组织(weak matrix organization)形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。

但是对于这样的项目经理从原来的团队作战到孤军奋战，首先要做的就是知道公司制度和项目管理流程，然后按照流程做事才不会容易出错。

以下是举例某公司的弱矩阵项目经理流程。

总体来看，项目经理的工作流程还是延续的项目启动-规划-实施-监控-收尾的流程进行，但是仍然需要注意的有几个关键环节。

1、项目评审

项目之前如果项目经理已经介入，那么需要组织其他部门的负责人召开评审会，确认项目范围是否可以实现，确定是否能在要求的时间内完成。这个时间是一个大致时间，项目经理不需要抠详细的完成时间。

为什么要有这个环节呢？那是因为大侠之前就碰到这样的事情，BD自己承诺了项目可以完成xxx功能，可以在xxx时间内完成。可是真正开始实施的时候才知道，项目根本进行不下去，大部分需求无法实现，也无法在规定的时间内完成。这就导致大侠在梳理项目的时候发现项目根本无法正常交付。

2、梳理资源

确认项目需要的资源是项目经理工作的重要一步，如果缺少了一部分内容就可能导致无法验收。

比如项目内容需要架构师参与，而项目经理在拆分任务，盘点需要的资源的时候没有考虑到，那么后果就是在项目无法进行，所有人员都在等着架构师就位。

3、项目碰头会

项目碰头会也是至关重要的。项目经理需要在项目资源申请后拉上其他部门的负责人以及参与项目的人员召开碰头会，再次介绍项目目标，分工等。

再次强调碰头会很重要。《华为项目管理法》（关注公众号回复“华为项目管理法”获取本书）中调到了这样一个案例，也可以看出来碰头会的重要性。

03

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项目经理注意事项

知道了项目流程，项目在开始工作的时候还需要注意以下几个内容：

1、心态放好是第一位。

不管怎么样新的岗位就会有新的职责，快速适应新的角色，摆正自己的心态，不要想着质疑公司的流程，抱怨公司的制度，要积极面对，开启新角色的使命。

2、给客户打好预防针。

如果真的担心无法及时或者快速解决客户的问题，那么就需要项目经理提前给客户打好预防针，表明公司组织结构的调整会导致一些问题，但是自己仍然会积极处理尽可能加快进度。

3、跨部门沟通要点。

在弱矩阵组织中，沟通就变得尤其重要了，因为你没有绩效考评的权力，也无法给项目团队直接定指标，那么很有可能有成员不配合等矛盾。所以项目经理要尽可能和大家融为一体，建立大家之间的信任感。

4、借助领导的力量。如果遇到问题无法解决的话，可以借用领导的力量来帮助处理。

5、提升自己的专业能力。不断提升自己的专业能力才是项目经理被别人信任的关键之一。

6、产品分析能力。项目经理依旧需要产品的分析能力，因为不管什么时候和客户沟通需求的第一人是项目经理，和产品确认需求的第一人也是项目经理。


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