PMP®:基于敏捷项目思维的项目经理培养策略探究

摘 要: 企业之间竞争实际上是人才竞争，当前企业在发展中十分重视对人才的培养，人才已经成为推动企业发展的关键，企业在不断发展中，对培养项目经理这一问题越发关注。但是培养项目经理的过程往往具有长期性，与企业当中之间资源有限性矛盾明显。当前企业在发展中怎样在较短时间实现对项目经理的有效培养，推动各项工作顺利展开，已经成为培养工作中的重要内容。

关键词: 敏捷项目思维; 项目经理; 培养策略

前 言

项目推进过程中，项目经理的作用十分明显，其不仅是项目当中的成员，而且是项目的推动者，在工作开展中能保证资源和权利，在分配时保证科学性与合理性，进而确保项目内容得以顺利完成。项目经理培养过程中敏捷项目思维的形成有利于促进各项工作顺利开展，保证培养质量和效率。因此，在对项目经理进行培养时，应注重其敏捷项目思维的运用［1］。

1 项目经理在项目中的重要价值

企业项目在实施时，需要引导者对相关工作人员进行领导，发挥对企业管理人员工作辅助作用，并对项目开展监督与管理工作，进而使项目质量得到比较充分的保证。就当前社会发展现状，部分企业项目整体发展态势良好，部分企业存在亏空问题，甚至面临较大风险，出现这一情况和项目经理之间的联系十分紧密［2］。对于企业项目，项目经理属于项目在实施时的引领者，发挥着领导人的作用。如果项目经理自身条件比较优秀，便能针对生产资源、人力资源进行合理分配，促进项目质量的不断提高以及企业整体经济效益的提升。在市场经济背景下，对于企业要求的提高，因此，对于项目经理的实际要求也有所提升。项目经理在具有良好专业能力和工作素质基础上，才能促进项目顺利进行。

2培养项目经理中敏捷项目思维运用重要意义

项目是企业获得利润的重要手段，项目经理在项目中发挥着核心作用，对于项目经济的培养重要性越来越明显。对于项目经理，不仅需掌握理论的知识，而且需要掌握实践知识。项目经理培养与一般形式下人才培养有所不同，在培养过程中，企业往往需要投入大量人力、物力以及财力［3］。一般情况下，企业在资源上比较有限，因此，在培养人才时能够看到的回报往往比较有限。在培养过程中，不仅需要体现出培养的价值性，而且不能过于贪大图全，否则项目经理培养将难以将自身作用充分发挥出来。

项目管理中敏捷思维的运用属于当前项目管理中最为有效和最为流行的方法与理念，这种管理思维能够满足客户创新性需求，适应客户变化性需要，项目管理工作实施时应由传统预测型逐渐向自适型转变，在具体实施过程中，能够保证产品功能，对产品进行科学调整，同时保证自身需求的明确性，也需对工作范围与工作目标有清晰认识。

3基于敏捷项目思维的项目经理培养的基本框架

    3.1培养组织

基于敏捷项目思维对项目经理进行培养时，培养过程中需从零开始，最终使人才培养与企业设定的具体要求相符合，将这整个过程设置为完整项目，运用于敏捷项目思维过程中，可以对这一过程进行分解，使其形成几个子阶段，每个阶段设置不同工作范围以及工作目标，并对工作范围和工作目标进行不断调整，进而使培养价值充分发挥出来。

对于培养框架，可以划分为两个类型的组织，一种类型为企业管理层，企业管理层可以将其视为对项目产品拥有者，也就是客户，主要对项目经理培养进行投资与验收，在此过程中，需参与到每个培养周期当中，不同培养周期提出不同要求，在培养周期结束情况下对培养结果进行验收。另一种类型组织为培养的团队。

实际上培养团队为敏捷项目当中的项目团队，需关注项目经理在培养时的整个过程。这一团队具有固定性特点，和敏捷项目当中成员有所不同，敏捷项目当中的成员具有临时性，团队需对项目经理实际情况进行长期跟进，属于培养工作在实施时的重要力量。 

    3.2培养目标

框架运作在实施时运用敏捷项目，在此过程中培养团队应充分了解企业中管理层对于这一阶段的具体需求，将需求转变为培养目标，将培养目标进行量化，并根据需求内容进行合理排序。

在目标得以固化情况下进入到培养期当中。在培养周期中运用季度会议方式对工作完成情况进行总结，同时也需对下个季度实施的任务进行总结［4］。

在完成一个周期时，企业管理层将完成目标与初期制定的目标之间进行对比，并且对周期中获得的培养效果进行审核，进而在下个周期中针对这一工作进行改进。

    3.3培养阶段内容

培养项目经理过程中，应将需求满足作为终点，重视培养目标以及培养周期的设置，阶段不同设置的培养目标也会有所不同，并且侧重点也会有差异性。

在培养早期，选择内容应保证其充分体现出价值性，无论是企业内部还是企业外部都能增强培养项目经理的信心。在设置培养目标时，可以将其定为重点项目当中项目经理的培养，这主要是由于这种培养方式中更容易体现出培养价值性，具有明显示范性，能够发挥对接下来培养工作带动作用。对于中期目标，可以将其设置为对低级别大规模项目经理的培养，促进项目经理在素质上的不断提升，为人才培养打下良好基础［5］。

在后期，培养目标可以设置为对高级项目经理的培养，促进企业当中的项目经理在素质上能够得到进一步提升。在设计阶段目标时，需和企业管理层给出的具体意见之间进行对接，适应企业实际发展需求，并且发挥引领企业发展的重要作用。

在培养项目经理过程中，不同阶段应设置不同培养目标，在此情况下，才能保证培养整体效果，适应企业实际需求。

4基于敏捷项目思维的项目经理培养有效策略

    4.1领导层与培养团队之间加强沟通与交流

企业当中管理层对于项目经理培养发挥着导向作用，因 此，在培养过程中，应充分了解管理层具体意见和实际需求，培养中形成敏捷思维，在此过程中，可以积极构建二者沟通与交流的渠道。在构建渠道时，可以从这两方面进行: 首先，开展正式汇报的渠道，汇报时间运用季度形式或者是半年汇报一次，使管理层通过汇报充分了解培养成果; 其次，运用非正式沟通方式，在培养项目经理培养过程中，领导层可以参与到其中，给出自身意见，在此过程中可以担任颁奖嘉宾以及培训讲师，使管理层能够更多参与到人才培养当中。

除此之外，可以加强对信息技术的运用，通过信息技术建立沟通和交流群，交流群中领导层可以将自身具体意见向培养团队提出，使培养团队在工作中掌握方向，确保培养工作在实施时的针对性，进而使整体培养工作呈现出更明显效果，使培养的人才更适应企业发展需要，推动企业向着更好的方向发展。

    4.2体现工作显性化

企业在培养项目经理过程中，管理层往往更为关注的是最终培养的结果，因此，在进行工汇报和制定周期目标时，应重视显性化的体现，显性化属于培养团队在进行项目经理培养时需重点思考的问题［6］。在管理层认识到培养项目经理价值和作用，认识到人才培养能够获得利润，并不是单纯考虑成本情况下，才能使管理层积极推动对这一工作开展。因 此，在培养过程中，应尽量使工作在实施时的显性特点充分发挥出来。 

    4.3重视自适应方式运用

项目经理培养过程中，敏捷项目思维的运用重点为自适应，在开展培养工作时，应避免使用惯性思维思考，加强对敏捷思维的运用，避免在培养时一直运用相同培养方法以及培养思路。对于培养团队，需将周期培养目标作为依据积极向管理层反馈，及时对培养的方法进行更新与调整。进而使团队形成较高敏感度，保证团队具有良好工作素质与工作能力。

5结束语

培养项目经理过程中，敏捷项目思维的运用属于项目经理在培养时应日全新角度，重视对培养工作的创新，强调对培养工作中存在的问题进行有效应对。企业在发展过程中，将敏捷项目思维运用于项目经理培养中，能够在一定程度上促进培养效果的提升，为培养工作的顺利进行创造良好条件，推动企业向着更好的方向发展。




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