项目管理非常道

有些PM的项目遇到痛点，导致进度阻塞

于是一起分析，制定应对要点

 

但如果接下来PM只按应对要点执行固定方案，还是会很被动的

因为讨论的痛点，只能是有限枚举

而项目环境复杂多变，需要的是综合应对

 

于是就会想起阿里老板们经常讲的一句话：

“做事要有思辨的执行力”

感叹阿里的管理，的确沉淀着很多宝贵经验

 

也会联想到《道德经》的第一句：

“道可道，非常道”，翻译到这个场景，就是：

项目管理的规律(道)，是可以去执行和运作并且产生价值的(可道)

但如果僵化的执行，那就刻舟求剑了

就失去了(非)项目管理的本质规律(常道)了

 

 

希望接下来在管理项目的时候（可道）

能够更思辨更接近项目管理的精华（常道）

最终支撑业务实现，为组织带来价值

 

 

一、如何评价一个组织的项目成熟度

 

1.组织有战略规划

即所谓做正确的事，组织有定期的战略规划和配套的运营体系，以向团队内外明确组织前进方向，并且上通下达人力等资源将要聚焦的重要事项

 

2.组织有战略执行

即所谓正确的做事，组织通过分等级的项目化运作，甚至是利用风险，高效抵达战略规划的终点，拿到目标和收益

 

3.组织有持续闭环

要有组织的战役大盘，明确组织前进方向的健康度。并建立高层与执行层的反馈渠道，定期汇报

通过汇报持续对焦，让组织有限的资源投入战略方向内的高优先级项目，同时形成对关键风险的一致理解和应对

 

4.组织有统一打法

要沉淀出紧贴组织业务特性，符合组织文化，适用于组织大部分项目的运作标准规范

规范的核心，是抽象出典型的项目生命周期模型，建议模型最多有6个阶段，每个阶段末设关口评审

 

生命周模型其实就是项目范围管理的最核心层：WBS第1级

也可以适当细分拆解2-3级。在组织内，具体的项目可以高效套用这个模型，从而提升组织效能

 

 

二、如何评价一个项目经理的成熟度

 

1.项目经理的能力组成

项目经理的能力从表及里，可以分3个层次：

 

1).理论知识

通过主动学习便可获得，可用PMI的体系为主干框架，这时候的PM纸上谈兵没问题了

 

2).实操经验

需要深入了解业务才能获得。同时组织不会专门培训一个从0到1转型到项目经理的人。如果想获取这个层次的能力，需要在工作中主动找机会积累

 

3).性格品质

如共赢，大局观，目标导向、换位思考。这些品质更多是先天性格决定，并左右了你的思考惯性。也可以后天习得，但可能比较痛苦

 

做好前面这2点，可以成为优秀的PM。如果3点都做到，可以成为卓越的PM

 

2.项目经理的人格优势和缺陷

基于上述3种能力组成的PM，有非常强的执行力，能来事，能办事

从项目经理的岗来说，已经非常完美了

但是从一个人的职业生涯来说，项目经理普遍有天生缺陷：缺少决策能力

 

当然这也是有矛盾的点

PM的天职就是在组织中高效执行和落地重大战略目标，搞成大事情。是为管理者服务的

 

但如果PM用“自以为”的决策力在项目中给自己加戏，导致目标走歪了，管理者是不放心的

也是注定了，会“自以为”的决策的人在项目经理岗位领域是走不远的

 

辩证看，如果PM在熟悉业务背景下，在战略一致性原则指导下其决策能力对组织是有贡献的

 

这也是成长到后期的PM，其能力模型会在决策力方面发生突破

这个时候，他可能不一定再继续做PM了 ；）

 

3.项目经理的信息处理

管理项目，信息的同步非常重要，是项目成败的关键。

一般来说，项目信息处理分3步骤：

1.识别信息受众群体

2.确定信息同步形式

3.确定信息更新频率

 

在项目启动阶段，项目经理要识别、报告、管理项目成功的关键度量指标。以便在项目后期，能争取让所有的关键人员都视项目结果为成功

稍微提醒一下，项目最核心的指标永远包括：项目的范围、进度、成本、收益

 

项目推动过程中，信息同步的建议

1.运营型的信息，适合每天更新，适合同步给一线项目组

2.战术型的信息，适合每周更新，适合同步给项目组，以及项目组的TL们

3.战略型的信息，适合以月/季的时间颗粒度进行更新，通常用于公司管理层的汇报

 

在菜鸟工作期间，发现一个规律

PM可以借力高层级的项目信息同步会(汇报会)，来借力高效管理项目

因为每次在项目汇报之前，大家都会非常卖力的干活，以防止自己的工作在汇报过程中被高层定义为不理想

 

需要注意，面向管理层的汇报材料，关键信息得在一个屏幕内展示，不要随便翻屏

当管理者对汇报材料产生信任的时候，才会愿意做出决策

 

4.项目经理的反馈闭环习惯

任何一个合格的管理流程、信息化系统、团队运作、公司管理，必须有监控反馈机制

以便随时保持内外界的互动，同时能够第一时间处理异常情况

 

对于项目经理管项目，也是一样的

PM在任何安排到项目里面的工作任务，都必须有设置反馈闭环的思维习惯和管理行为

这也是之前多次要求PM在项目邮件中写上一句“有任何需要沟通的，联系XX PM”，从而建立反馈渠道的原因 ；）

 

所有管理的流派、方法论，都可以用到项目管理的岗位上

而所有的项目管理的工作，目的都是服务业务，让业务产生价值！



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