第02章 组织影响和项目生命周期
一、组织对项目管理的影响
组织文化、风格和结构,组织的成熟度会对项目实施产生影响。
1、 组织文化与风格
组织:对实体的系统化安排。
文化和风格:经过长期积淀而形成的群体现象,被称为“文化规范”,可以互相想学习。
组织文化:由组织成员的共同经验积淀而成,是一种事业环境因素。
共同经验包括:共同的愿景、使命、价值观、信念、期望;规章、政策、方法、程序;激励和奖励制度;风险承受能力;对领导力、层级体系和职权关系的看法;行为准则、职业道德和工作时间;运营环境。
2、 组织沟通
组织沟通能力和组织沟通风格。
3、 组织结构
一种事业环境因素,类型包括:职能型、项目型、矩阵型(强弱平衡)
弱矩阵型:保留大部分职能型特征,项目经理更像协调员和联络员
联络员:一般是工作人员的助理和沟通协调员,不能亲自制定和推行证词。
协调员:有一定的权利,能做一些决策,能上高级别经理汇报。
平衡矩阵:承认项目经理的必要性,但未授权其全权管理项目和项目资金。
项目型:成员通常集中办公,大部分资源用于项目工作,项目近两个i拥有很大的自主性和职权。
复合型组织。
组织结构分层:战略层、中级管理层、操作层。
项目经理与各层次的互动取决于:项目的战略重要性、干系人对项目施加影响的能力、项目管理成熟度、项目管理体系、组织沟通。
决定了项目的特征:项目经理的职权水平、资源的可用性和管理、项目预算的控制者、项目经理的角色、项目团队的组成。
4、 组织过程资产
执行组织所特有的并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。
分为两大类:
流程与程序:启动和规划、执行和监控、收尾。
共享知识库:配置管理知识库(所有标准、政策、程序、项目文件的版本和基准)、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据库、以往项目的项目档案。
5、 事业环境因素
项目团队不能控制,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
包括:
组织文化结构和治理;地理分布;政务行业标准;基础设置;人力资源现状;人事管理制度;工作授权系统;市场条件;干系人风险承受力;政治氛围;已有的沟通渠道;商业数据库;项目管理信息系统。
二、项目关系人与治理
项目治理确保项目符合干系人的需要或目标。
项目治理提供了一个框架,便于项目经理和发起人指定满足干系人需要和期望、又符合组织战略目标的决策,也便于他们及时发现和应对偏离的情况。
1、 项目干系人
识别干系人是一个持续的过程。
识别和了解干系人对项目的影响能力,平衡他们的需求要求和期望很重要,否则可能导致工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果,甚至项目取消。
可能积极或消极的影响项目。
项目经理的一个重要职责管理干系人的期望。
发起人:提供资源或支持的个人或团体,负责为项目成功创造条件。
启动过程中,发起人始终领导项目,知道正式批准。
客户和用户:客户是批准和管理的人或组织;用户是使用的个人或组织。
卖方:为项目提供组件或服务的外部公司。
业务伙伴:与本企业存在特定关系的外部组织。为项目提供专业技术或填补某种空白。
组织内的团体:受项目团队活动影响的内部干系人。
职能经理:在行政或职能领域承担管理角色的重要人物。
其他干系人:等等。
2、 项目治理
是一种复核组织治理模式的项目监管职能,覆盖整个项目生命周期。
需要干系人的参与,要依据书面政策、流程和标准,需要规定职责和职权。
项目治理框架:提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具,同时对项目进行支持和控制,以实现项目的成功交付。
项目治理:为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的一致的方法。
项目经理在治理框架和时间预算等因素的限制下,确定最合适的项目实施方法。
3、 项目成功
项目经理负责确定切实可行的项目辩解,并负责在批准的基准内完成项目。
三、项目团队
包括项目经理,以及为实现项目目标而一期工作的一群人。
项目经理:作为团队领导者的角色是固定不变的,不管职权有多大。
团队角色:项目管理人员、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方、业务伙伴成员、业务伙伴。
1、 项目团队的组成
专职团队
兼职团队
四、项目生命周期
项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。
1、 项目生命周期的特征
通用:启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
主要特征:
成本和人力投入:开始较低,执行期间达到最好,项目快结束时迅速回落。(有的项目不是这样)
风险和不确定性:初始最大,随着决策的指定和交付成果的验收而逐步降低。
改变产品最终特性的能力:开始最大,项目的开展减弱。
变更的代价:开始低,逐步变大。
(适应型声明周期就是为了保持干系人影响一致保持在比预测型生命周期更高的水平,而把成本控制在更低的的水平。)
2、 项目阶段
项目可以划分为任意数量的阶段。
项目阶段:一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
项目阶段的类似特征:
各阶段的工作重点不同;需要进行独特的控制或过程;阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移和移交为标志。
阶段结束点:重新评估项目活动,并变更或终止项目的一个当然时点。可以成为:阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门、关键决策点。
阶段与阶段的关系:顺序关系、交叠关系(进度压缩技术,快速跟进。需要增加资源,可能增加风险)。
预测型生命周期:完全计划驱动型声明周期。可以滚动式规划。
优先选择条件:充分了解拟交付的产品,有厚实的行业实践基础,或整批一次性交付产品有利于干系人。
迭代和增量型生命周期:增量方法。
需要制定一个高层级的框架计划以指导整体实施,但一次只针对一个迭代期制定详细的范围描述。
优先选择条件:组织需要管理不断变化的目标和范围,需要降低项目的复杂性,部分交付有利于干系人,且不会影响最后的整体交付。
适应型使命周期:变更驱动或敏捷方法,应对大量变更,获取干系人的持续参与。
优先选择条件:需要应对快速变化的环境,需求和范围难以事先确定,或能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。
优培东方,专业项目管理类讲师超40名,其中广州慧翔拥有PMP培训核心业务讲师超过5名,都是来自于高科院校,大型企业的职业讲师。优培东方历年来培训学生人数已近万名,由优培东方培养出来的PMP认证项目经理占广东省PMP持证人数的20%以上。是华南地区口碑最好,通过率最高的PMP认证培训机构!