首页>14、结束项目或阶段
结束项目或阶段：编筐编篓，重在收口！收尾无小事，回款现金流。
项目收尾与阶段验收关系：
▶ 项目工作完成—合同关闭—移交成果—收尾报告—满意度调查—总结经验—存档—庆功酒—释放资源。（可并行，非强依赖）
▶ 中途终止项目，也须收尾，原因记入组织过程资产。
▶ 本过程可更新所有项目文件，并标记为最终版本（含：经验教训登记册和总结项目绩效的最终报告）。
15、范围管理：
▶ 开发生命周期类型
▶ 规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
产品范围（特征和功能）+项目范围（要干哪些活儿）。
规划是过程，计划是结果。规划范围的输出：范围管理计划+需求管理计划，都是项目管理计划的子计划。
范围计划：定义、制定、监督、控制和确认项目范围；需求计划：分析、记录和管理项目和产品需求。
▶ 收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
功能性需求（需要），非功能性需求（需求）。主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
收集需求的输出有2个：需求文件（可简单、可详细）+需求跟踪矩阵（记录需求产生到满足的表格）
收集需求工具与技术很多，与人打交道的基本用上了，容易混淆的是：
★头脑风暴：又叫脑力激荡，大家一起想，群策群力
★焦点小组：主持人引导互动讨论，不同于主持人“一对一”访谈
★名义小组：结构化的头脑风暴：提问—每人写出想法—所有想法挂图—集体讨论达成共识—私下投票排序
★系统交互图：范围模型，产品范围可视化
★原型法：造出产品模型以澄清需求
▶ 定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度
▶ 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
千斤重担人人挑，个个头上有指标！责任到人，才能执行！
WBS简单说就是要干哪些活儿，且只干哪些活儿，批准的WBS作为范围基准，是一切工作的基础，是成本、进度、质量、风险、采购等的输入。大公司组织过程资产里都有模版（如华为，就把能力建设在组织/平台基础上，一个新项目参照过去的模版，很快输出WBS初稿，再评审）。
由团队共同制定。自上而下逐层分解，每下降一层，代表对项目工作更详细的定义，80小时原则（分解到2周内可以完成的工作包），滚动式规划。
100%原则：彼此独立，完全穷尽。
▶ 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
完成一项工作，就要确认可交付成果，也就是阶段验收。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果得正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围，但二者也可同时进行。
▶ 控制范围 — 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
可交付成果完成前可能出现偏差，要控制；可交付成果完成后在验收时，可能出现偏差，也要控制。
出现了偏差，就会涉及变更，控制范围就是要监控好状态，出现了变更就要做好管理范围基准变更。
结束项目或阶段：编筐编篓，重在收口！收尾无小事，回款现金流。
项目收尾与阶段验收关系：
▶ 项目工作完成—合同关闭—移交成果—收尾报告—满意度调查—总结经验—存档—庆功酒—释放资源。（可并行，非强依赖）
▶ 中途终止项目，也须收尾，原因记入组织过程资产。
▶ 本过程可更新所有项目文件，并标记为最终版本（含：经验教训登记册和总结项目绩效的最终报告）。
15、范围管理：
▶ 开发生命周期类型
▶ 规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
产品范围（特征和功能）+项目范围（要干哪些活儿）。
规划是过程，计划是结果。规划范围的输出：范围管理计划+需求管理计划，都是项目管理计划的子计划。
范围计划：定义、制定、监督、控制和确认项目范围；需求计划：分析、记录和管理项目和产品需求。
▶ 收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
功能性需求（需要），非功能性需求（需求）。主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
收集需求的输出有2个：需求文件（可简单、可详细）+需求跟踪矩阵（记录需求产生到满足的表格）
收集需求工具与技术很多，与人打交道的基本用上了，容易混淆的是：
★头脑风暴：又叫脑力激荡，大家一起想，群策群力
★焦点小组：主持人引导互动讨论，不同于主持人“一对一”访谈
★名义小组：结构化的头脑风暴：提问—每人写出想法—所有想法挂图—集体讨论达成共识—私下投票排序
★系统交互图：范围模型，产品范围可视化
★原型法：造出产品模型以澄清需求
▶ 定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度
▶ 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
千斤重担人人挑，个个头上有指标！责任到人，才能执行！
WBS简单说就是要干哪些活儿，且只干哪些活儿，批准的WBS作为范围基准，是一切工作的基础，是成本、进度、质量、风险、采购等的输入。大公司组织过程资产里都有模版（如华为，就把能力建设在组织/平台基础上，一个新项目参照过去的模版，很快输出WBS初稿，再评审）。
由团队共同制定。自上而下逐层分解，每下降一层，代表对项目工作更详细的定义，80小时原则（分解到2周内可以完成的工作包），滚动式规划。
100%原则：彼此独立，完全穷尽。
▶ 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
完成一项工作，就要确认可交付成果，也就是阶段验收。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果得正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围，但二者也可同时进行。
▶ 控制范围 — 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
可交付成果完成前可能出现偏差，要控制；可交付成果完成后在验收时，可能出现偏差，也要控制。
出现了偏差，就会涉及变更，控制范围就是要监控好状态，出现了变更就要做好管理范围基准变更。
粤公安备案 44010602008731号