.png)
首页>
第04章 项目整合管理
包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
整合：统一、合并、沟通、集成。
整合管理包括：选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
一、制定项目章程
编写一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件。
就是写个授权书的方案书。
1、 目的
明确项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，及高级管理层直述他们对项目的支持。
章程：在执行组织和需求组织之间建立伙伴联系（外部的时候一般要签个合同）。
经批准的章程：就表面项目正式启动。尽早定项目经理。
章程不等于合同，章程不包括报酬、金钱和等价交换。
2、 重点输入
项目工作说明书：SOW对项目需交付的产品、服务和成果的叙述性说明。
包括：业务需要、产品范围描述、战略计划。
商业论证：商业角度考虑是否值得投资。高级领导的决策依据。
编制原因：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。多阶段的还要多次进行，考虑当下项目是否与商业需求一致。
协议：启动项目的初衷。形式：合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件、其他书面协议。
组织过程资产、事业环境因素。
3、 重点工具
专家判断。
引导技术：头脑风暴、冲出处理、问题解决、会议管理等。
4、 重点输出
项目章程：由项目启动者或发起人发布的一份正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
内容：记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及要交付的新产品、服务或成果。
二、制定项目管理计划
定义、准备和协调所有子计划，并整合成一个综合项目管理计划。
内容包括子计划和项目基准。
计划渐进明细，任何对计划的变更都要控制。
1、 目的
生成一份核心文件，作为所有项目的工作依据。
2、 重点输入
项目章程（包含高层级的边界，初始规划的起点）。
其他过程的输出（任何子计划、任何基准）。
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断、引导技术。
4、 重点输出
项目管理计划：说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。
可以是概要或详细的，一旦确定为基准，就只有提出变更并批注后，才能变更。
三、指导和管理项目工作
领导执行项目计划中的工作，实施已批准的变更，以实现项目目标。
1、 目的
项目经理与项目团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。
项目经理管理所有的计划外活动，并确定合适的行动方案。
执行过程中，还要收集工作绩效数据，进行处理沟通。工作绩效数据包括：可交付成果的完成情况和其他与项目绩效相关的细节。
对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更。包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救。
2、 重点输入
项目管理计划、批准的变更请求。
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断、项目管理信息系统、会议。
会议种类：交换信息，头脑风暴、方案评估、方案设计，制定决策。
4、 重点输出
可交付成果：在某一过程、阶段、项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。（项目管理计划也是一种成果物）
工作绩效数据：在工作中，在活动中收集到的原始观察结果和测量值。
包括：已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效策略结果、进度活动的开始结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本、实际持续时间等。
变更请求：关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。可以是直接或间接的，可以由内部或外部提出，可能是自选或法律合同强制的。请求包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。
项目管理计划更新、项目文件更新。
四、监控项目工作
跟踪、审查、报告项目的进展情况，以实现项目计划中的绩效目标
1、 目的
让干系人交接项目当前状态，已采取的步骤，以及对预算和范围的预测。
监督贯穿项目始终，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量值和预测趋势，以便推动过程改进。
控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保他们能有效解决问题。
监控工作关注点：
实际绩效与项目管理计划比较；
评估项目绩效，决定是否需要采取纠正预防措施，并推荐必要的措施；
识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。
维护准确及时更新的信息库，反应项目产品和项目文件的状况。
为状态报告、进展测量和预测提供信息。
做出预测，更新当前成本和进度信息。
监督已批准变更的实施情况。
如是项目集一部分，还要向项目集管理层报告进度和状态。
2、 重点输入
项目管理计划
进度预测：ETC、SV、SPI。
成本预测：ETC、CV、CPI，比较EAC和BAC。
确认的变更：批准的变更是实施整体控制变更控制过程的结果，需要对对其执行情况进行确认，以确保得到正确的落实。确认的变更用数据说明变更已经得到正确落实。
工作绩效信息：
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断。
分析技术：回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法、失效模式与影响分析、故障树分析、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析。
项目管理系统；
会议。
4、 重点输出
变更请求：包括纠正措施、预防措施、缺陷补救。
工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的实物或文件（为了制定决策、采取行动或引起关注）。
项目管理计划更新、项目文件更新。
五、实施整体变更控制
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件，项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
1、 目的
审查变更请求，确定通过or否决。
从整合角度考虑记录的变更，并记录在案。
实施整体变更控制过程，贯穿整个项目，项目经理负最终责任。
通过控制过程，保证只有经过批准的变更才纳入修改后的基准中。
审批人一般是发起人或项目经理。
CCB：正式的组成团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。有的变更还需要客户或发起人审批。
配置控制：关注可交付成果及各个过程的技术规范；
变更控制：着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动包括：
配置识别：识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
配置状态记录：提供关于配置项的适当数据，而记录和报告的相关信息。包括批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更实施状态。
配置核实与审计：保证项目的配置项组成的正确性，以及变更都被记录实施，保证配置文件规定的功能得到实现。
2、 重点输入
项目管理计划：主要是范围管理计划和范围基准，变更管理计划。
工作绩效报告：资源的可用情况、进度和成本数据、挣值管理报告、燃烧图或燃尽图。
变更请求：纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只影响相对于基准的项目绩效。
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断；会议（通常指变更控制会议）；变更控制工具。
4、 重点输出
批准的变更请求：批准通过否决都要记录。
变更日志。
项目管理计划更新、项目文件更新。
六、结束项目或阶段
完结所有项目管理过程组中的所有活动，正式结束项目或阶段。
1、 目的
总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作释放组织资源。
项目经理审查项目各阶段收尾信息，确定工作完成，项目目标已经实现。
提前终止的要调查记录提前终止的原因。
逐步实施：
找出达到完成目标必须做的工作；移交成果物要做的工作；总结经验教训要做的工作。
2、 重点输入
项目管理计划、验收的可交付成果（可能包括批准的产品规范、交货收据、工作绩效文件；提前终止的项目可能包括部分完成的成果和中间可交付成果）。
组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断、分析技术（回归分析、趋势分析）、会议。
4、 重点输出
最终产品、服务或成果移交；组织过程资产更新。
优培东方，专业项目管理类讲师超40名，其中广州慧翔拥有PMP培训核心业务讲师超过5名，都是来自于高科院校，大型企业的职业讲师。优培东方历年来培训学生人数已近万名，由优培东方培养出来的PMP认证项目经理占广东省PMP持证人数的20%以上。是华南地区口碑最好，通过率最高的PMP认证培训机构！
粤公安备案 44010602008731号