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首页>(8) 项目集 与 项目组合
项目集 : 一组 相互关联且被协调管理 的 子项目, 子项目集 和 项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;
项目组合 : 为了 实现战略目标而组合在一起 管理的 项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;
(9) 项目, 项目集 与 项目组合 关系
项目组合 -> 项目集 -> 项目 关系 : 选择正确的事;
-- 战略与优先级;
-- 渐进明细;
-- 处理请求的变更;
-- 其它项目组合 项目集 或 项目的变更所带来的影响;
项目 -> 项目集 -> 项目组合 关系 : 正确的做事;
-- 绩效报告;
-- 对其它项目组合, 项目集, 项目 有影响的变更请求;
4. 项目声明周期
(1) 项目生命周期
项目生命周期简介 :
-- 定义 : 项目 从启动到收尾 所经历的一系列阶段;
-- 提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;
-- 方法论记录 : 通常记录在项目管理方法论中;
-- 确定调整 : 可根据组织, 行业 或 技术特征 确定 和 调整;
(2) 项目阶段
项目阶段 :
-- 定义 : 一组 具有逻辑关系 的 项目活动的集合, 通常以 一个或多个可交付成果 的完成为结束;
-- 时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;
-- 公共特征 : 各阶段不同, 需要独特的控制 或 独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移 或 移交为标志;
(3) 项目阶段划分
项目阶段划分 :
-- 定义 : 将项目划分成 合乎逻辑的子集, 有助于项目的 管理, 规划 和 控制;
-- 财务 : 财务资源可用性;
-- 职能 : 职能目标 或 分项目标;
-- 交付物 : 中间结果 或 可交付结果;
-- 标识 : 特定里程碑;
(4) 阶段间的两种关系
顺序关系 : 需求分析 -> 软件设计 -> 编码与测试 ;
交叠关系 (快速跟进) : 设计 -> 建造 -> 交付 ;
(5) 项目生命周期特征
成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资 与 时间 曲线是抛物先形, 成本积累 - 时间曲线是 S 型;
项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率 和 变更纠错成本 依赖与 风险和不确定性 项目干系人的影响 改变项目产品最终特性的能力;
(6) 预测型生命周期
预测型生命周期 (完全计划驱动型生命周期) : 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的 早期, 确定 项目范围 及 交付此范围所需的时间 和 成本;
-- 工作不同 : 各个阶段的工作通常有 本质区别;
-- 团队不同 : 团队 组成和所需技能 因阶段而异;
-- 范围变更 : 需要仔细管理范围变更;
(7) 迭代型生命周期 (增量型生命周期)
迭代型(增量型) 生命周期 :
-- 定义 : 在项目生命周期 早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队 对产品理解程度的逐步提高, 例行 修改 时间估算 和 成本估算;
-- 迭代方法 : 迭代方法是通过一系列 重复循环来开发产品, 而增量方法是 逐渐地增加产品功能;
(8) 适应型生命周期
适应型生命周期 (变更驱动 | 敏捷方法) :
-- 特点 : 该生命周期 方便变更, 获取 干系人持续的高度参与;
-- 与 迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期 包含 迭代型生命周期 概念, 不同之处是 适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间 和 资源 是固定的;
(9) 迭代(增量)型生命周期 与 适应型生命周期
迭代型 : 制定 高层框架计划 指导整体实施, 一次 针对一个迭代周期 制定详细的范围描述;
适应型 :
-- 确定范围 : 将项目的整体范围 分解 为一系列 拟现实的需求 和 拟执行的工作, 由团队确定哪些 最优先项 在下一次迭代中交付;
-- 客户审查 : 每次迭代结束时 应该准备好产品供客户审查, 客户只确认 没有未完成, 不完整 或 不可用的功能, 而非接受交付;
(10) 生命周期选择标准
预测型 :
-- 了解产品 : 充分了解交付的产品;
-- 实践丰富 : 有厚实的行业实践基础;
-- 利于干系人 : 整批一次性交付产品 有利于 干系人;
迭代|增量型 :
-- 范围变化 : 需管理不断变化的目标 和 范围;
-- 降低复杂 : 需要降低目标复杂性;
-- 利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终 或 整批可交付成果的交付;
适应型 :
-- 快速变化 : 需要应对快速变化的环境;
-- 范围不定 : 难以事先确定需求 和 范围;
-- 利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;
(11) 产品的生命周期
产品生命周期简介 :
-- 产品生命周期定义 : 产品生命周期 开始于 经营计划, 经过 构思, 到 产品, 到达 日常经营 和 产品 退出市场;
-- 生命周期注意点 : 这里的产品生命周期指的是产品的 市场生命, 经济生命, 而不是 使用生命, 物质生命;
-- 产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;
4. 项目干系人与项目治理
(1) 项目干系人
项目干系人定义 : 能 影响 项目决策, 活动 或 结果 的 个人, 群体 或 组织, 以及会 受 或 自认为 会受 项目解决, 活动 或 结果的个人, 群体 或 组织;
(2) 项目经理 (PM)
项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;
项目经理, 职能经理, 运营经理 关注重点区别 :
-- 项目经理 : 满足 任务需求, 团队需求 和 个人需求;
-- 职能经理 : 专注 管理 和 监督 某个 职能领域 或 业务单元;
-- 运营经理 : 保证该 业务运营的高效性;
(3) 项目经理的职责与能力
项目经理职责 :
-- 管理干系人 : 管理干系人期望, 平衡干系人利益;
-- 团队管理 : 确保项目团队以专业 和 合作的方式与干系人打交道;
-- 范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;
项目经理的能力 :
-- 能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;
-- 行为有效 : 决定项目经理行为的有效性;
-- 平衡 : 平衡道德因素, 人际技能 和 概念技能;
(4) 项目团队
项目团队简介 :
-- 定义 : 支持项目经理 执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;
-- 领导者 : 项目经理作为 团队领导者 的角色固定不变;
-- 项目经理组成方式 : 兼职, 全职;
-- 团队角色 : 项目管理人员, 项目人员; 支持专家; 用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;
(5) Sponsor 发起人
发起人简介 :
-- 定义 : 为 项目 项目集 或 项目组合 提供资源 和 支持 的 个人或团体, 负责 为成功创造条件;
-- 来源 : 可能来自组织 内部 或 外部;
-- 作用 : 从提出概念 到 项目收尾, 一直 推动项目进展;
-- 交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果 顺利移交;
(6) 项目管理办公室 (PMO)
项目管理办公室简介 :
-- 定义 : 对与项目相关的 治理过程进行标准化, 并促进 资源, 方法论, 工具 和 技术 共享的一个组织部门;
-- 建立联系 : 在 项目组合, 项目集, 项目 与 公司考评体系 间建立联系;
-- 三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;
(7) PMO 与 项目经理区别
PMO 与 项目经理区别 :
-- 关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;
-- 职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;
-- 管理对象 : PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标 和 项目间的依赖关系;
(8) 客户与用户
客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人 或 团体, 可位于执行组织内部或外部;
客户与用户区别 :
-- 客户 (出钱) : 批准 和 管理项目产品, 服务 或 成果;
-- 用户 (使用者 VIP) : 使用项目产品, 服务 或 成果;
(9) 其它干系人
其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;
(10) 项目治理
项目治理简介 :
-- 目的 : 为了保证 项目目标 符合项目发起人 和 项目团队所在的 组织的战略 而做的努力;
-- 确定 : 应根据项目集 或 发起组织的 大环境来 定义 和 调整对项目的治理;
-- 区分 : 应把 项目治理 与 组织治理 分开对待;
-- 生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;
项目治理的好处 :
-- 规范 : 规范管理项目, 最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;
-- 框架 : 提供框架, 便于 PM 和 发起人制定即满足干系人需求 和 期望, 又符合组织战略目标的决策;
-- 纠偏 : 便于及时 发现和应对偏离;
5. 组织级项目管理
(1) 组织级项目管理
组织级项目管理定义 : 是一种 战略执行框架, 以实现组织战略;
批准项目的原因 :
-- 市场需求;
-- 战略机会, 业务需求;
-- 社会需要;
-- 环境考虑;
-- 客户要求;
-- 技术进步;
-- 法律要求;
(2) 商业价值
商业价值简介 :
-- 普遍性 : 每个组织 都有其独特的 商业价值, 其中包含了 有形 和 无形 的成分;
-- 商业价值作用 : 通过有效应用 项目管理, 项目集管理, 项目组合管理 方法, 组织就能够使用使用 可靠, 确定的流程 来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值;
-- 商业价值类型 : 有形价值 vs 无形价值;
-- 商业价值周期 : 短期, 中期, 长期;
-- 商业价值实现 : 商业价值的成功实现 始于组合战略规划 和 管理;
-- 商业价值 与 管理 : 应用项目, 项目集 和 项目组合管理技术, 在 组织战略 和 商业价值 间建立起桥梁;
(3) 项目集管理 与 项目组合管理
项目集管理 : 在项目集中运用 知识, 技能, 工具 和 技术 来满足项目集的要求, 获得 分别管理所无法实现的利益 和 控制;
项目组合管理 : 为了实现战略业务目标 而 组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;
(4) 项目集管理 与 项目组合管理 区别
项目管理管理 与 项目组合管理区别 :
-- 相关性 : 项目集中的项目通过 产生共同结果 或 整体能力 而相互联系, 项目组合中的项目 或 项目集 不一定 彼此依赖 或 直接相关;
-- 关注点 : 项目集管理 关注 项目间的依赖关系, 项目组合管理 确定 资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;
-- 内容 : 项目集管理 协调项目及它的组成部分的 依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理 选择正确的项目集 或 项目, 对工作进行优先排序, 提供所需资源;
(5) 组织驱动因素
组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践
(6) 组织结构
职能型组织 (Founctional Organization)
矩阵型组织 (Matrix Organization)
-- 弱矩阵型组织 (Weak Matrix Organization) : PM < FM;
-- 平衡矩阵型组织 (Balance Matrix Organization) : PM = FM;
-- 强矩阵型组织 (Strong Matrix Organization) : PM > FM;
项目型组织 (Project Organization)
复合型组织 (Composite Organization)
(7) 职能型组织优缺点
职能型组织优点 :
-- 责任简单 : 简单, 责任 和 授权清晰;
-- 层次明确 : 向一个上级汇报;
-- 沟通明了 : 直线沟通;
-- 培养方便 : 专业人员培养基地;
职能型组织缺点 :
-- 管理混乱 : 不是单一负责制 (没有 PM);
-- 优先低 : 部门工作优先, 项目驱动力低;
-- 沟通差 : 横向沟通差;
-- 项目局限 : 项目管理难以展开;
(8) 项目型组织的优缺点
项目型组织优点 :
-- 权限高 : 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目;
-- 驱动高 : 项目驱动力高;
-- 沟通高 : 沟通有效, 决策快捷;
项目型组织缺点 :
-- 职业性 : 缺乏专业的职业规范;
-- 利用率 : 资源利用率低;
-- 管理难 : 项目后期难于管理;
-- 集权 : 项目经理权力过于集中;
-- 成员归属 : 项目结束后成员归属不定;
(9) 矩阵型组织的优缺点
矩阵型组织优点 :
-- 目标清晰 : 项目目标清晰;
-- 资源控制 : 改善了资源控制;
-- 解决问题 : 可在广泛征求意见的基础上解决问题;
-- 培养管理 : 利于项目管理技能积累 和 项目经理培养;
矩阵型组织缺点 :
-- 领导不明 : 多头领导;
-- 责任不明 : 责任不明确, 忠诚度低;
-- 容易冲突 : 易发生项目间的冲突;
-- 制度无效 : 奖励制度往往不起作用;
-- 组织困难 : 组织资源贡献困难;
(10) 弱矩阵型组织
项目促进者 (Project Expeditor) : 没有决策权, 员工助手;
项目协调这 (Project Coordinator) : 向高级别经理汇报, 有一定的决策权;
(11) 基于项目的组织
基于项目的组织 :
-- 定义 : 创建 临时机构 来实施项目的各种组织形式, 把大部分 活动当作项目 来做, 把 项目凌驾于职能工作之上;
-- 好处 : 减轻组织中的 层级主义 和 官僚主义;
(12) 组织文化
文化规范简介 :
-- 定义 : 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;
-- 启动规划 : 既有项目启动 和 规划的方法;
-- 执行手段 : 可接受的工作执行手段;
-- 决策影响 : 公认的决策制定者, 影响者;
文化规范好处 : 可以学习, 多元文化能力;
(13) 事业环境因素
事业环境因素 : 团队 不能直接控制的, 将对 项目, 项目集 或 项目组合 产生影响, 限制 或 指导 作用的 各种条件;
(14) 组织过程资产
组织过程资产 :
-- 定义 : 执行组织所特有的并被其使用的 计划, 流程, 政策, 程序 和 知识库;
-- 来源 : 来自任何项目参与组织;
-- 具体分类 : 流程 与 程序, 共享知识库;
项目集 : 一组 相互关联且被协调管理 的 子项目, 子项目集 和 项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;
项目组合 : 为了 实现战略目标而组合在一起 管理的 项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;
(9) 项目, 项目集 与 项目组合 关系
项目组合 -> 项目集 -> 项目 关系 : 选择正确的事;
-- 战略与优先级;
-- 渐进明细;
-- 处理请求的变更;
-- 其它项目组合 项目集 或 项目的变更所带来的影响;
项目 -> 项目集 -> 项目组合 关系 : 正确的做事;
-- 绩效报告;
-- 对其它项目组合, 项目集, 项目 有影响的变更请求;
4. 项目声明周期
(1) 项目生命周期
项目生命周期简介 :
-- 定义 : 项目 从启动到收尾 所经历的一系列阶段;
-- 提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;
-- 方法论记录 : 通常记录在项目管理方法论中;
-- 确定调整 : 可根据组织, 行业 或 技术特征 确定 和 调整;
(2) 项目阶段
项目阶段 :
-- 定义 : 一组 具有逻辑关系 的 项目活动的集合, 通常以 一个或多个可交付成果 的完成为结束;
-- 时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;
-- 公共特征 : 各阶段不同, 需要独特的控制 或 独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移 或 移交为标志;
(3) 项目阶段划分
项目阶段划分 :
-- 定义 : 将项目划分成 合乎逻辑的子集, 有助于项目的 管理, 规划 和 控制;
-- 财务 : 财务资源可用性;
-- 职能 : 职能目标 或 分项目标;
-- 交付物 : 中间结果 或 可交付结果;
-- 标识 : 特定里程碑;
(4) 阶段间的两种关系
顺序关系 : 需求分析 -> 软件设计 -> 编码与测试 ;
交叠关系 (快速跟进) : 设计 -> 建造 -> 交付 ;
(5) 项目生命周期特征
成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资 与 时间 曲线是抛物先形, 成本积累 - 时间曲线是 S 型;
项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率 和 变更纠错成本 依赖与 风险和不确定性 项目干系人的影响 改变项目产品最终特性的能力;
(6) 预测型生命周期
预测型生命周期 (完全计划驱动型生命周期) : 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的 早期, 确定 项目范围 及 交付此范围所需的时间 和 成本;
-- 工作不同 : 各个阶段的工作通常有 本质区别;
-- 团队不同 : 团队 组成和所需技能 因阶段而异;
-- 范围变更 : 需要仔细管理范围变更;
(7) 迭代型生命周期 (增量型生命周期)
迭代型(增量型) 生命周期 :
-- 定义 : 在项目生命周期 早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队 对产品理解程度的逐步提高, 例行 修改 时间估算 和 成本估算;
-- 迭代方法 : 迭代方法是通过一系列 重复循环来开发产品, 而增量方法是 逐渐地增加产品功能;
(8) 适应型生命周期
适应型生命周期 (变更驱动 | 敏捷方法) :
-- 特点 : 该生命周期 方便变更, 获取 干系人持续的高度参与;
-- 与 迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期 包含 迭代型生命周期 概念, 不同之处是 适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间 和 资源 是固定的;
(9) 迭代(增量)型生命周期 与 适应型生命周期
迭代型 : 制定 高层框架计划 指导整体实施, 一次 针对一个迭代周期 制定详细的范围描述;
适应型 :
-- 确定范围 : 将项目的整体范围 分解 为一系列 拟现实的需求 和 拟执行的工作, 由团队确定哪些 最优先项 在下一次迭代中交付;
-- 客户审查 : 每次迭代结束时 应该准备好产品供客户审查, 客户只确认 没有未完成, 不完整 或 不可用的功能, 而非接受交付;
(10) 生命周期选择标准
预测型 :
-- 了解产品 : 充分了解交付的产品;
-- 实践丰富 : 有厚实的行业实践基础;
-- 利于干系人 : 整批一次性交付产品 有利于 干系人;
迭代|增量型 :
-- 范围变化 : 需管理不断变化的目标 和 范围;
-- 降低复杂 : 需要降低目标复杂性;
-- 利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终 或 整批可交付成果的交付;
适应型 :
-- 快速变化 : 需要应对快速变化的环境;
-- 范围不定 : 难以事先确定需求 和 范围;
-- 利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;
(11) 产品的生命周期
产品生命周期简介 :
-- 产品生命周期定义 : 产品生命周期 开始于 经营计划, 经过 构思, 到 产品, 到达 日常经营 和 产品 退出市场;
-- 生命周期注意点 : 这里的产品生命周期指的是产品的 市场生命, 经济生命, 而不是 使用生命, 物质生命;
-- 产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;
4. 项目干系人与项目治理
(1) 项目干系人
项目干系人定义 : 能 影响 项目决策, 活动 或 结果 的 个人, 群体 或 组织, 以及会 受 或 自认为 会受 项目解决, 活动 或 结果的个人, 群体 或 组织;
(2) 项目经理 (PM)
项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;
项目经理, 职能经理, 运营经理 关注重点区别 :
-- 项目经理 : 满足 任务需求, 团队需求 和 个人需求;
-- 职能经理 : 专注 管理 和 监督 某个 职能领域 或 业务单元;
-- 运营经理 : 保证该 业务运营的高效性;
(3) 项目经理的职责与能力
项目经理职责 :
-- 管理干系人 : 管理干系人期望, 平衡干系人利益;
-- 团队管理 : 确保项目团队以专业 和 合作的方式与干系人打交道;
-- 范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;
项目经理的能力 :
-- 能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;
-- 行为有效 : 决定项目经理行为的有效性;
-- 平衡 : 平衡道德因素, 人际技能 和 概念技能;
(4) 项目团队
项目团队简介 :
-- 定义 : 支持项目经理 执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;
-- 领导者 : 项目经理作为 团队领导者 的角色固定不变;
-- 项目经理组成方式 : 兼职, 全职;
-- 团队角色 : 项目管理人员, 项目人员; 支持专家; 用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;
(5) Sponsor 发起人
发起人简介 :
-- 定义 : 为 项目 项目集 或 项目组合 提供资源 和 支持 的 个人或团体, 负责 为成功创造条件;
-- 来源 : 可能来自组织 内部 或 外部;
-- 作用 : 从提出概念 到 项目收尾, 一直 推动项目进展;
-- 交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果 顺利移交;
(6) 项目管理办公室 (PMO)
项目管理办公室简介 :
-- 定义 : 对与项目相关的 治理过程进行标准化, 并促进 资源, 方法论, 工具 和 技术 共享的一个组织部门;
-- 建立联系 : 在 项目组合, 项目集, 项目 与 公司考评体系 间建立联系;
-- 三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;
(7) PMO 与 项目经理区别
PMO 与 项目经理区别 :
-- 关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;
-- 职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;
-- 管理对象 : PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标 和 项目间的依赖关系;
(8) 客户与用户
客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人 或 团体, 可位于执行组织内部或外部;
客户与用户区别 :
-- 客户 (出钱) : 批准 和 管理项目产品, 服务 或 成果;
-- 用户 (使用者 VIP) : 使用项目产品, 服务 或 成果;
(9) 其它干系人
其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;
(10) 项目治理
项目治理简介 :
-- 目的 : 为了保证 项目目标 符合项目发起人 和 项目团队所在的 组织的战略 而做的努力;
-- 确定 : 应根据项目集 或 发起组织的 大环境来 定义 和 调整对项目的治理;
-- 区分 : 应把 项目治理 与 组织治理 分开对待;
-- 生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;
项目治理的好处 :
-- 规范 : 规范管理项目, 最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;
-- 框架 : 提供框架, 便于 PM 和 发起人制定即满足干系人需求 和 期望, 又符合组织战略目标的决策;
-- 纠偏 : 便于及时 发现和应对偏离;
5. 组织级项目管理
(1) 组织级项目管理
组织级项目管理定义 : 是一种 战略执行框架, 以实现组织战略;
批准项目的原因 :
-- 市场需求;
-- 战略机会, 业务需求;
-- 社会需要;
-- 环境考虑;
-- 客户要求;
-- 技术进步;
-- 法律要求;
(2) 商业价值
商业价值简介 :
-- 普遍性 : 每个组织 都有其独特的 商业价值, 其中包含了 有形 和 无形 的成分;
-- 商业价值作用 : 通过有效应用 项目管理, 项目集管理, 项目组合管理 方法, 组织就能够使用使用 可靠, 确定的流程 来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值;
-- 商业价值类型 : 有形价值 vs 无形价值;
-- 商业价值周期 : 短期, 中期, 长期;
-- 商业价值实现 : 商业价值的成功实现 始于组合战略规划 和 管理;
-- 商业价值 与 管理 : 应用项目, 项目集 和 项目组合管理技术, 在 组织战略 和 商业价值 间建立起桥梁;
(3) 项目集管理 与 项目组合管理
项目集管理 : 在项目集中运用 知识, 技能, 工具 和 技术 来满足项目集的要求, 获得 分别管理所无法实现的利益 和 控制;
项目组合管理 : 为了实现战略业务目标 而 组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;
(4) 项目集管理 与 项目组合管理 区别
项目管理管理 与 项目组合管理区别 :
-- 相关性 : 项目集中的项目通过 产生共同结果 或 整体能力 而相互联系, 项目组合中的项目 或 项目集 不一定 彼此依赖 或 直接相关;
-- 关注点 : 项目集管理 关注 项目间的依赖关系, 项目组合管理 确定 资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;
-- 内容 : 项目集管理 协调项目及它的组成部分的 依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理 选择正确的项目集 或 项目, 对工作进行优先排序, 提供所需资源;
(5) 组织驱动因素
组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践
(6) 组织结构
职能型组织 (Founctional Organization)
矩阵型组织 (Matrix Organization)
-- 弱矩阵型组织 (Weak Matrix Organization) : PM < FM;
-- 平衡矩阵型组织 (Balance Matrix Organization) : PM = FM;
-- 强矩阵型组织 (Strong Matrix Organization) : PM > FM;
项目型组织 (Project Organization)
复合型组织 (Composite Organization)
(7) 职能型组织优缺点
职能型组织优点 :
-- 责任简单 : 简单, 责任 和 授权清晰;
-- 层次明确 : 向一个上级汇报;
-- 沟通明了 : 直线沟通;
-- 培养方便 : 专业人员培养基地;
职能型组织缺点 :
-- 管理混乱 : 不是单一负责制 (没有 PM);
-- 优先低 : 部门工作优先, 项目驱动力低;
-- 沟通差 : 横向沟通差;
-- 项目局限 : 项目管理难以展开;
(8) 项目型组织的优缺点
项目型组织优点 :
-- 权限高 : 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目;
-- 驱动高 : 项目驱动力高;
-- 沟通高 : 沟通有效, 决策快捷;
项目型组织缺点 :
-- 职业性 : 缺乏专业的职业规范;
-- 利用率 : 资源利用率低;
-- 管理难 : 项目后期难于管理;
-- 集权 : 项目经理权力过于集中;
-- 成员归属 : 项目结束后成员归属不定;
(9) 矩阵型组织的优缺点
矩阵型组织优点 :
-- 目标清晰 : 项目目标清晰;
-- 资源控制 : 改善了资源控制;
-- 解决问题 : 可在广泛征求意见的基础上解决问题;
-- 培养管理 : 利于项目管理技能积累 和 项目经理培养;
矩阵型组织缺点 :
-- 领导不明 : 多头领导;
-- 责任不明 : 责任不明确, 忠诚度低;
-- 容易冲突 : 易发生项目间的冲突;
-- 制度无效 : 奖励制度往往不起作用;
-- 组织困难 : 组织资源贡献困难;
(10) 弱矩阵型组织
项目促进者 (Project Expeditor) : 没有决策权, 员工助手;
项目协调这 (Project Coordinator) : 向高级别经理汇报, 有一定的决策权;
(11) 基于项目的组织
基于项目的组织 :
-- 定义 : 创建 临时机构 来实施项目的各种组织形式, 把大部分 活动当作项目 来做, 把 项目凌驾于职能工作之上;
-- 好处 : 减轻组织中的 层级主义 和 官僚主义;
(12) 组织文化
文化规范简介 :
-- 定义 : 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;
-- 启动规划 : 既有项目启动 和 规划的方法;
-- 执行手段 : 可接受的工作执行手段;
-- 决策影响 : 公认的决策制定者, 影响者;
文化规范好处 : 可以学习, 多元文化能力;
(13) 事业环境因素
事业环境因素 : 团队 不能直接控制的, 将对 项目, 项目集 或 项目组合 产生影响, 限制 或 指导 作用的 各种条件;
(14) 组织过程资产
组织过程资产 :
-- 定义 : 执行组织所特有的并被其使用的 计划, 流程, 政策, 程序 和 知识库;
-- 来源 : 来自任何项目参与组织;
-- 具体分类 : 流程 与 程序, 共享知识库;
粤公安备案 44010602008731号