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首页> 1.规划成本管理
采用分析技术选择合适的项目成本管理方法，召开会议制定成本管理计划。在分析、开会的过程中，需要专家判断。
注意： PMBOK指南中对分析技术的描述，与成本管理计划所包括的内容不太相符。所描述的项目融资方式和财务分析技术，通常用于项目启动阶段，而不是规划阶段。
2.估算成本
估算成本过程所使用的工具大多与估算活动资源、估算活动持续时间过程相同。对于在估算活动资源过程中已经讲过的自下而上估算，在估算活动持续时间过程中已经讲过的类比估算、参数估算、三点估算、储备分析和群体决策技术，就不再累赘。道理是一样的，只是针对的对象不同。
质量成本是用于质量管理的成本，是活动成本的重要组成部分。在估算活动成本时，需要考虑打算花多少钱做质量管理。
卖方投标分析是指，对于要外包出去的活动或工作包，需要预估一下将来的投标商的报价，以便合理估算活动或工作包的成本。
3.制定预算
首先，要运用“成本汇总”，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
其次，要使用“储备分析”、“历史关系”和“专家判断”，对汇总的结果进行验证，以便对汇总的结果做适当调整。各活动或工作包的应急储备汇总起来，所得到的整个项目的应急储备，不一定合理，故需要在整个项目层面上做“储备分析”。“历史关系”中包括类比估算和参数估算。用类比估算或参数估算，计算整个项目的成本，以便与成本汇总的结果进行比较。如果用各种方法计算出的结果差别较大，就应该认真分析原因，并做必要调整。
最后，需要对初步确定的项目预算，做“资金限制平衡”，即根据资金限制调整项目预算，确保项目预算有资金保证。其中，包括总额资金平衡、分阶段资金平衡和分部位(WBS要素)资金平衡。
4.控制成本
在控制成本过程中，需要使用“储备分析”来判断为整个项目、控制账户、工作包或活动所预留的应急储备是否仍然合理。如果不合理，就需要提出调整建议。由于随项目进展，项目的不确定性逐渐降低，因此应急储备通常应该逐渐调减。只有在特殊情况下，才会调增，如项目情况发生了很大的变化，或者原先预留的储备太少。
控制成本过程的其他工具，都与挣值管理有关。挣值管理是项目管理的三大核心技术之一，也是PMP考试的重点之一。
采用分析技术选择合适的项目成本管理方法，召开会议制定成本管理计划。在分析、开会的过程中，需要专家判断。
注意： PMBOK指南中对分析技术的描述，与成本管理计划所包括的内容不太相符。所描述的项目融资方式和财务分析技术，通常用于项目启动阶段，而不是规划阶段。
2.估算成本
估算成本过程所使用的工具大多与估算活动资源、估算活动持续时间过程相同。对于在估算活动资源过程中已经讲过的自下而上估算，在估算活动持续时间过程中已经讲过的类比估算、参数估算、三点估算、储备分析和群体决策技术，就不再累赘。道理是一样的，只是针对的对象不同。
质量成本是用于质量管理的成本，是活动成本的重要组成部分。在估算活动成本时，需要考虑打算花多少钱做质量管理。
卖方投标分析是指，对于要外包出去的活动或工作包，需要预估一下将来的投标商的报价，以便合理估算活动或工作包的成本。
3.制定预算
首先，要运用“成本汇总”，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
其次，要使用“储备分析”、“历史关系”和“专家判断”，对汇总的结果进行验证，以便对汇总的结果做适当调整。各活动或工作包的应急储备汇总起来，所得到的整个项目的应急储备，不一定合理，故需要在整个项目层面上做“储备分析”。“历史关系”中包括类比估算和参数估算。用类比估算或参数估算，计算整个项目的成本，以便与成本汇总的结果进行比较。如果用各种方法计算出的结果差别较大，就应该认真分析原因，并做必要调整。
最后，需要对初步确定的项目预算，做“资金限制平衡”，即根据资金限制调整项目预算，确保项目预算有资金保证。其中，包括总额资金平衡、分阶段资金平衡和分部位(WBS要素)资金平衡。
4.控制成本
在控制成本过程中，需要使用“储备分析”来判断为整个项目、控制账户、工作包或活动所预留的应急储备是否仍然合理。如果不合理，就需要提出调整建议。由于随项目进展，项目的不确定性逐渐降低，因此应急储备通常应该逐渐调减。只有在特殊情况下，才会调增，如项目情况发生了很大的变化，或者原先预留的储备太少。
控制成本过程的其他工具，都与挣值管理有关。挣值管理是项目管理的三大核心技术之一，也是PMP考试的重点之一。
粤公安备案 44010602008731号