首页>管理核心的本质，就是识人心懂人性。
我们讲文化、讲人很重要的点就在于怎么拿捏这里的尺度，无论混沌也好、乌卡也好，它的本质就是人。
人是不变的，人的欲望和需求是不变的，只是今天的展现形式会变。
因此你在追求变化过程中，更要注重的是什么呢？
未来十年、二十年、三十年唯一不变的是什么？
Cherry讲那么多企业家，满足客户永远是放在第一位的，这个是背后的本质。
套用一句古人的话，天性，人也，人心，机也，立天之道，以定人也。
“天性”，往大了说是一个社会，往中了说是一个组织，往小了说可以是一个家庭。
“人也”是什么意思呢？要搞定社会、组织、家庭，搞定人就可以了，人是关键。
西方的管理和中国式的管理最大的区别是什么？
从老外的角度来说，他们一出生，就比中国人多一个社会属性，一出生就被送到教会，他们会有教父，他就是按照教会里流程、体系、制度做。
中国人社会不一样，中国人是以家庭为管理单位的，自古以来儒家作为我们的指导思想。
所以，要想搞定一个人，就先搞定这个人的人心。
在中国，你还是要讲究一下感情的，不像老外完全标准化。
当你做可标准化、可复制化的过程中，一定要讲灵魂，这个灵魂就是人的情感。
所以，小企业初创时，我们讲上阵父子兵，打仗亲兄弟，一定要搞定人，人一定要搞定人心。
“机”是枢纽，真正的枢纽就是人心。
因此你会发现管理其实也很简单，搞定人心就可以了，所以才叫立天之道，以定人也。
这是识人心、懂人性背后的逻辑。
在这个过程中，有三个哲学观点，是你必须要学会的。
首先，我们要诠释什么是人。
马克思说，人是一切社会关系的总和，人的关系衍生出人的欲望。
人是生活在社会上的，他不是独立的，我们现在很少在深山老林修炼了，我们基本都是大隐隐于市。
我们基本是在人多的地方磨炼自己，他其实是人的社会关系的总和，从而通过社会关系衍生出欲望，人类的进步有欲望是好事。
很多时候，我们会说给和尚上管理课很难的，因为他们没有欲望，但事实上和尚也是有欲望的，他们的欲望是成为菩萨、佛，这是他们修行的背后逻辑。
所以，不管你是哪一类人，都是有欲望的。
第二个，马斯洛说，欲望是不断发展的，当你满足一个欲望时，一个新的欲望就会产生。
苏本华也说，人生就是不断地在痛苦和懈怠当中做摇摆。
什么是痛苦？当你的欲望不够满足或者达不到时，就痛苦。
什么是懈怠？当你满足了以后，你就会懈怠。
运用在管理上，是怎样的？Cherry说她从小就是千里马。
我和她相反，我从小就不是千里马，我以前梦想是吃香蕉吃到饱、吃鸡蛋吃到饱。
稍微大一点以后，别人问我理想是什么，我说我的梦想是做科学家。
等到我高中的时候，我的梦想又变了，我的梦想是做一个武侠里面的武林高手。
每一段时期，梦想是不一样的。
到我工作时，唯一梦想是有钱、可以找女朋友。
等我有女朋友时，唯一的梦想是赚钱还房贷。
等我还了房贷、买了车以后，我的梦想是换大房子、换好车。
这里给大家分享一句话：当你满足一个欲望时，一定会有新的欲望产生。
做管理时，你如何把握好每个人的欲望？他到底是要成就感呢？还是要先满足他的生理需求呢？还是自我实现呢？
这是你管理背后的本质。
紧接着第三句话，能量是守恒的，当你满足一个欲望时，要付出同等的代价。
你付出多大的代价，你就会获得什么样的欲望。
当然，你付出了，还不一定能满足欲望的实现；但是你不付出代价，永远不可能实现愿望。
当你的欲望不能被满足时，如果相差比较大的时候，你就换一个欲望，否则你一直生活在痛苦中。
但如果你觉得离目标比较近时，你就必须全力以赴。
有一句话叫，极度渴望成功，愿付非凡代价，正是这个道理。
这三句话诠释了什么是人的欲望，如何才能把握好人性的本质？
你要做好顺人心的事，而不要做逆人心的事。
接下来，我们来看一看酵母的价值引擎，你做业务时，一定要注重业务的梳理。
我在跟企业家交流时，他们通常说我的组织发生了问题。
我说你的组织发生了什么问题。
他说我的组织离职率很高、执行力不行……
这些看起来是组织的问题，其实并不是。
事实上，你在管理中，要做到不要为了组织的问题，去解决组织的问题。
你要先看一下业务逻辑有没有梳理清楚。
所以，在这里跟你讲讲，业务逻辑是什么。
你要搞清楚客户在购买过程中，到底做了哪些动作，有了这些动作，你才可以设计在哪一个环节去帮他。
这三张图就诠释了什么是业务逻辑。
第一张图，用户是如何从需求到决策，到购买，再到满意的。
客户想购买一个产品，他是如何产生需求的呢？
首先，你要知道客户产生需求背后的逻辑是什么。
这个需求核心是天我、他我、自我。
“天我”就是我和社会之间的关系，“天”通常指的是外部的市场环境，你在这个社会当中如何生存。
因为天是无情的，视天下万物为刍狗，你如何能够生存下来？就是你的生理需求如何被满足、怎么赚钱、怎么工作、怎么学习，满足你最基本的需求。
“他我”是什么？我和别人之间做对比，同学怎么了、朋友怎么了、邻居怎么了，你和他们做对比时，会产生一种购买的欲望或者是往前走的动力。
“自我”，你要不要自我调节，很多时候，你会自己和自己比，你不和别人比，和自己比，你有没有比去年进步，有没有比昨天进步。
在这个过程中，就会产生了购买的诉求，比如生存阶段，要买米、买油，就产生了购买需求。
你和他人比的时候，今天我发现cherry有这么漂亮的围巾，我要不要买，这是我和他人之间的比。
还有一种是自我的，我觉得我有需要，我想对自己有进一步的要求，所以我会产生购买的需求。
有了这样的需求以后，他就会找商品，所以他下定决心买的过程中，又会出现一堆的思考路径，他就需要有一个比较好的理由：
比如这条围巾很紧缺，限量版，就缩短时间尽快买；
比如刚刚好有促销，就加紧买。
当他形成购买，商品拿到手以后，他才会想买这个商品他满不满意。
如果他满意就做二次传播，所以才会有转介绍、发朋友圈，形成第二个闭环。
这是客户购买的基本动作。
第二张图，销售在用户决策的过程中，如何起作用？
谁来服务客户？员工。
员工如何服务客户，当客户产生需求时，如何知道用户已经有需求了？就是用户触达。
从一线员工的角度来说，直接和用户联系就会需要更多的销售线索，从ToB来说，是销售线索；从ToC来说，是流量。
有了这些之后，他会发现需要更多的东西，来做需求的转化。
他需要什么东西帮他接触更多的客户呢？需要技能、相应的销售工具、相应的流程。
接触到客户以后，要做需求转化，在这个过程中，需要有技能、政策，需要有相应的心态辅导。
再到促成客户成交，最后是客户的满意度，这是员工要做的事。
第三张图，组织如何为销售赋能？
组织在设立过程中，核心是提高员工效率，让他更好地为客户服务，降低工作的难度。
如何帮到员工更好地成长、拿到更多的业绩、更好地服务更多的客户，这是组织要研究的问题。
在市场开拓时，你除了要求员工自己开发一些客户以外，整个组织如何能够帮助员工触达更多客户，让客户知道你的产品？
这就需要设立的市场部、互联网客户的运营部，这些部门的出现，极大地帮助了用户知道你的产品，同时也让更多员工接触到更多的客户。
所以你要通过组织结构的设立，满足客户更多的需求。
第二个，当员工拿到销售线索后，你应该怎么设立后台的部门呢？
你要设立HR、做培训部，要让员工更好地在这个过程中，心情愉悦地服务好我们的客户。
他们每天做同样的工作，同样的一个说辞可能一天要说8遍，如何让他们保持更好的动力呢？
你要设立很多好玩的东西，让大家很舒服地解决日常工作中枯燥的事情，提高他们产能，最终公司获得更高的业绩。
有了更高业绩以后，你要成立客户服务部、产品反馈部，让更多的客户跟我们有黏性，跟你有情感的连接，然后形成二次传播。
组织的设立是围绕着员工做的，员工是围绕着客户做的。
什么叫客户价值的引擎？这里有一个物理公式。
W=U²t/R
U是电压，电压是我们的策略，如何更好地为客户服务？其实是有策略的。
比如到底是A平台还是B平台做投放，还是两个平台同时做投放，你要做选择。
这里要记住，U既然是平方，它一定要求大于1的，如果低于1或者负数的话，它是没有用的。
所以，你定策略一定是要定正确的策略。
第二个，这个环节很重要的是t（时间）。
很多人说时间是一个不重要的话题，因为我迟早会知道的。
但你要清楚地知道，你的策略有一些是短期的，有一些是长期的，甚至有一些战略可能需要三年到五年才展现得出来。
我们有一些国家政策要三年五年甚至十年以后，才能凸现出来，但是我们有一些策略，马上就能凸现出来的。
比如促销，今天买2赠1，今天打八折，马上就可以看到市场的反馈。
所以很多策略是通过时间得到反馈的，你要快速地迭代。
最后一个是R，你在实行这些策略时，会有很多阻力，有一些是既得利益者的阻力，有一些是在执行过程中的阻力。
如何克服阻力是很重要的点，我们称之为负向。增强回路如果是负向的，那就会很麻烦。
因此在这个过程中，我们会有这三个关键的指标。
“天人合一”：文化如何才能落地？
公司发展的核心是用户、公司、员工三者之间的高度统一。
所谓共享经济，也是这样一套逻辑，只有多方共同达成一致，才能产生更高价值。
如何让这三者之间产生共赢？
这就需要文化在背后做支撑，一个好的文化是能够把这三者之间串在一起的。
你在招人过程中，不仅要看他的能力，更重要的是看他的文化和你的企业文化是不是匹配的。
只有匹配的人到了一家匹配的公司以后，才能迸发出无穷的潜力，否则全是内耗。
所谓的内卷也许由此而来。
这里讲一个星巴克的案例。
星巴克之所以能第二次站起来，是因为创始人舒尔茨的二次回归，在背后起到了很大的作用。
他有三大策略、五个重招，其中有一个很重要的点是让大家如何清晰地知道文化怎么回到初心。
那段时间业绩下降，产品越来越多，星巴克不仅飘着咖啡的香味，还有面包的香味，这个和他原来的初心就不一样。
舒尔茨二次回归时，带着大家回到初心时，砍掉了很多不必要的商品，他也砍了很多由于盲目扩张在全球开的店。
但是这条命令下来以后，很多人不是愿意执行的，他们觉得这不就是市场吗？这是股东要求他们做的，所以他也砍了很多的人，不换思想就换人。
通过这样的回归，同时他也采取了很多强硬的措施，换了很多人。
星巴克在之后的9个月到一年中，又重新实现了价值的回归。
这个案例是文化当中很重要的一条，当文化不对时，单纯只为了利益，你的业绩只会走下坡路。
套用一句毛主席的话，一切的管理应该是从人民群众中来，再回到人民群众中去。
什么是从人民群众中来？
现在的管理者，无论是基础管理者还是高管、CEO，绝大部分是草根出身，从基层、草根一步步上来的。
你是通过不断地学习、成长、打仗一步步成长起来的，你一步一个脚印在大部分人当中脱颖而出，向大咖学习、向外界学习、向老板学习，你是这么一路走过来的。
怎么回到群众当中去？
人到中老年了如何能够解决创新的问题？ 很重要的点，就是回到人民群众当中去。
有一部电影对我的影响非常大，你可以看一看《至暗时刻》,丘吉尔当年在决定要不要和德国开战时，他下不了决心。
他问了当时英国的国王，问了很多议长、议员，众说纷纭。
有一天他和国王交流时，国王说你为什么不问问英国的人民群众，所以他在地铁里，问英国的普通老百姓，老百姓说不希望看到德国鬼子站到我们英国的大街上。
所以，他回去之后，就发表了一篇很有名的演说，之后他就开战了。
很多组织的创新、好的商品，你要有一双慧眼，既然我们已经不再是年轻人了或者已经跟不上潮流了，团队当中又有很多年轻人，你可以去问他们。
其实，很多好的点都会停留在员工当中，只是你没有重视员工那些好的建议。
所以，在管理中，要有共创会。在普通员工中，让他们好的点子能够释放出来，你要有一双慧眼。
如何判断这个点子是否是对的，你的经验起到决定性的作用。
大家都喜欢读的一本书叫做王阳明的《心学》，我套用里面的一句话，知是行之始，行是知之成。
你今天开始学习，是所有行为的开始，套用一句土话就是所有的东西都要落地、实行，如果不实行，其实还是停留在你的脑海里。
第二句话，行是知之成，我们所有的行为，是我们知识的一种成果，你把学来的东西放在了行动当中。
所谓的知行合一，不要纠结于知和行哪个前哪个后，知行合一是不能分开的。
同时，我们身处混沌，哪个在前，哪个在后都很重要。
最后送你一句话，混沌时代解决不惑，在于知行合一，贴近年轻人，这是核心根本。
优培东方送你一张合同签收表：
合 同 签 收
项目名称： 准备日期：
项目经理： 合同代表：
卖方绩效分析
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