这个题目看上去有点怪异，其实还是有逻辑的。

项目是五花八门、千变万化的，项目经理其实也是某类专业人士，否则也没法管理具体的项目。项目经理要负责的事情很多、很杂。但其中还是有一些共性的部分可以被提取出来，这就是“项目管理”这个概念产生的原因。所谓目标、资源、进度、里程碑、计划、风险......这些术语，都是所有具体项目的共性。这些共性被抽象出来进行研究，就形成了“项目管理”这门学科。

所以说，一个项目组里所有人员都要承担本专业领域的工作，但项目经理还要承担额外的一部分工作，就是项目管理方面的工作。所谓专业的人做专业的事，项目经理对项目本身和项目组成员进行管理，就可以把其他人从这些工作中解脱出来，效率自然会提高很多。

那么，是否有必要对项目经理承担的项目管理工作再进行一次抽象，对项目经理们也进行“项目管理”呢？

这个答案是肯定的。

就拿最基本的预算管理来说，有年度预算、项目预算，采购预算，合同预算、支付预算......当然还要分固定资产预算和费用预算。财务制度管理是非常严格的，打酱油的钱不能买醋，预算是不能随意挪用的。

再拿采购流程来说，有公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源、框架协议......等等形式。不同的形式，对采购规模、范围、流程、周期等等都有不同的分类和不同的要求。

预算和采购是两个维度，实践中则是这些项的排列组合再加不同形式的转换。预算是不能随意挪用，但一定条件下也是可以的；采购方式有明确的区分，但一定条件下也可以互相转换。这些都要考虑周期、成本、收益、业务需要乃至管理层的意图。这方面做得好，就可以在不同组合中游刃有余；做得不好，明明业务有急需，领导也同意，钱也不是问题，但好好的项目就是没法执行。

再进一步说，上面这些操作，是不是都经得起未来的审计呢？

没错，对项目经理工作的最基本要求，就是要考虑到每一步都要经得起未来的审计。所以，项目经理在具体执行过程中，就要对哪些部分可以变通，以及在什么条件下可以变通非常清楚。

当然，对财会和采购部门来说这些概念是很清楚的，因为这是他们的专业。但他们并不了解业务方面的需求，也不可能站在业务的立场上去考虑问题。如果让每个部门都说心里话，财务部门就会说你们最好都别花钱，法律部门就会说你们最好都别签合同......

而要求每个项目经理都对上面这些细节了然于胸，运用自如，就未免要求过高了。俗话说，林子大了什么鸟都有。真的放手让他们去干的话，谨小慎微耽误进度还算好的，胆大妄为捅出篓子来才真让人后悔不迭。

所以，对项目经理这项“业务”来说，也需要进行项目管理，对类似上面这些专业的内容交给专门的人去做，这样才能尽可能提高效率，避免风险。当然，这中间也自然包括在项目管理的沟通与协调和项目管理的三个“平衡”提到的建章立制，对整体计划进行分解协调，以及建立项目管理平台等内容。