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企业的项目管理活动一般按照项目的启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组的步骤进行，涉及十个比较重要的知识领域，包括整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟 通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
对于大多数项目来说，项目的范围与进度、成本、质量最受关注，被认为是项目实施成功的必要条件。而对项目的范围、进度、成本、质量的结果，关键取决于项目实施人员。因此，在项目管理中，人力资源的管理至关重要，做好了，项目也就成功了一半。
1、做好人力资源管理，项目就成功了一半
①人，是项目计划的灵魂
项目计划由人制订，因此计划制订者(即项目经理)的能力决定了项目计划是否科学，如果项目经理没有同类型项目的经验，或者自身的水平、能力有限，其在制订计划时就可能考虑得不够全面，对重要任务的执行难度和时间预估容易出现严重偏差，轻则导致资源浪费，重则因为进度延误引起一系列风险问题，最终将导致项目失败。项目
②人，是项目进度的推动力
项目进度由全体项目执行人员推动，执行人员的能动性关系到项目能否按时完成。调动人员的能动性，让执行人员“主观上愿意，客观上必须”来推动项目顺利进行，需要运用合适的管理手段，除了物质激励和精神鼓励，还需要建立相应的监督机制和手段。
③人，关系到项目的成本和收益
项目的成本包括人工成本和物质成本(费用、采购)，并会影响项目的最终收益。在人工成本上，不合理的人员分配会导致项目资源冗余或不足。资源冗余会造成资源浪费，导致成本超支;资源不足影响项目进度，导致项目无法按时交付。因此，如何根据项目需求科学配置人员是人力资源管理中不可忽视的环节，其中需要考虑每一个项目角色的特定需求，包括工作经验、业务技能、沟通能力等，根据不同需求配置相应的人员。
④人，决定了项目交付成果的质量
项目管理必须要检验交付成果，交付成果是工作成果的表现形式，交付成果的质量最能体现项目人员的整体水平。高质量的交付成果使得项目实施顺利，而不合格的交付成果造成返工，从而延误进度。
项目管理是非常依赖于人的一项技术性管理工作，整个项目管理过程都需要人去操作，人是项目管理的核心，因此人力资源管理尤为重要。
2、做好人力资源管理：明确角色，了解特征
在做人力资源管理之前，首先，需要充分了解每个项目角色所需的“硬能力”和“软能力”。“硬能力”即可客观衡量的技能;“软能力”即无法通过可视、标准的方式加以判断的能力，包括个人性格、沟通能力等。其次，人员要根据不同的类型和职能来进行管理。在项目管理中，人员的主要类型有以下几种。
①管理类：高层领导、资源经理(部门经理)
管理类人员包括高层领导、资源经理(部门经理)，掌管项目的战略、资源和预算，但一般不会深入参与项目，所以对项目的熟悉程度有限，项目管理对他们的“管理”更多的是争取其配合和参与。
②协调类：项目经理
协调类人员指的是向上申请资源、预算并汇报成果，向下制订计划、管理进度的项目经理，项目经理对项目的成功和收益负责。项目经理很多时候并没有实权，但需要协调各方，因此对其能力和素养要求极高。
③执行类：执行人员
执行人员是人数最多的、负责执行和落实具体任务的项目成员，他们来自企业的各个部门，具有不同的技能和专长，他们不同的性格特征都会成为影响其完成项目任务的时间和质量，可以说是项目中最不可控的角色。项目管理中的人力资源管理，很大一部分指的是项目执行人员的管理。
明确角色，了解各个项目成员的特征之后，如何在项目中将所有的人员协同起来?对于高层领导、资源经理(部门经理)，怎样才能赢得他们的关注并参与其中?对于项目经理这个在项目中充当中流砥柱的角色，企业怎样才能帮助他们提升项目管理能力?对于项目执行人员，怎样管理其任务进度和交付成果质量?
3、给人员配置得力“助手”，管理更轻松
在项目管理中，不同的角色特征有不同的关注点，但是又需要在同一个目标中保持协作的同步性，为了实现这一点，企业需要给相应的人员配置作为中枢的得力助手，如用专业的项目管理工具，给不同的角色配置不同权限，不同权限对应不同的功能，实现全员关注与自己有关的决策和任务也不影响统一管理和全面协作。
① 理层：实时监控项目状态，提高参与度
管理层包括高层领导和资源经理(部门经理)，他们的主要痛点在于，管理的项目多，无法深入地参与每个项目。因此，项目管理工具要做到让高层领导和资源经理(部门经理)了解项目全貌，以提高其监控力度和参与度。
高层领导要了解的是组合内所有项目的状况，包括阶段、交付成果、工时、费用、收益、进度、风险、问题等，如图1所示。易趋将所有项目放在一个图表内，以不同色块显示项目的健康状态，高层领导可随时掌握项目状态，方便其分析和评估项目，做出科学的决策。
资源经理(部门经理)要了解的是人员的时间安排状况，以掌握人员的忙闲状态，如图2所示。当某个人员在某个月显示红色时，意味着该人员任务“分配过度”，可能存在超负荷的情况，要注意是否有资源冲突;当某个人员在某个月显示黄色时，则意味着该人员任务“分配不足”，可以调整分配计划，以充分利用资源，减轻其他人员的压力。
②协调类：两级计划管理，平衡协调各方
项目经理作为项目的实际运营者，如何做好上传下达，满足不同角色的需求是其工作重点之一。易趋的解决方案是面向高层领导制订里程碑计划，面向执行层制订WBS计划。
里程碑计划即管理阶段，在项目的重大节点设置里程碑，汇报项目状态，包括计划完成时间与实际完成时间，以及项目交付成果，方便高层领导评审。
WBS计划是详细的任务分解计划，项目经理在这个计划中落实每个任务的具体责任人和工期，项目的执行人员可按照该计划具体执行任务。
③执行人员：实时进行工时汇报，全面跟踪工作状态
管理项目执行人员的难点在于其工作状态难跟踪，因此项目管理工具需要支持执行人员汇报工作进度和交付成果，减少执行人员的不可控因素。项目成员的状态通过工时单汇报，将工时单数据汇总成项目进度，支撑项目的运行。
PMP小知识：Stakeholder Register. 相关方登记册 记录项目相关方识别、评估和分类结果的项目文件。Standard. 标准 基于职权、惯例或共识而建立并用作模型或范例的文件。Start Date. 开始日期 与进度活动的开始相关联的时间点。通常带下列修饰词：实际、计划、估计、预计、最早、最晚、目标、基准或当前。
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粤公安备案 44010602008731号